通過去職能化優化集團企業信息化建設

趙仁宏， 張 莉

(中海信息系統有限公司,上海 200135)

0 引 言

隨著科學技術的不斷進步，互聯網、大數據、云計算等新興概念充斥著各行各業，企業開始面臨更復雜、更快速多變的全球化經營環境，對企業的應變能力、決策能力、創新能力都提出了更高的要求。

2014年2月27日，中央網絡安全和信息化領導小組成立，體現了中國全面深化改革的意志，顯示出保障網絡安全、維護國家利益、推動信息化發展的決心。網絡信息是跨國界流動的，信息流引領技術流、資金流和人才流，信息資源日益成為重要的生產要素和社會財富，信息掌握的多寡成為國家軟實力和競爭力強弱的重要標志。

企業集團作為一類特殊的組織，是國民經濟的支柱，在國家相關部室的大力推動下，大量的企業集團都在如火如荼地進行著信息化建設，而其本身的多產業多層次的復雜結構，又決定了其信息化建設的困難程度遠高于普通企業。充分有效地利用信息化工具，為企業集團的核心競爭力添磚加瓦，成為各企業集團管理層的重要任務。

1 企業集團特點及信息化難點

企業集團是現代企業的高級組織形式，是以1個或多個實力強大、具有投資中心功能的大型企業為核心，以若干個在資產、資本、技術上有密切聯系的企業、單位為外圍層，通過產權安排、人事控制、商務協作等紐帶所形成的穩定的多層次經濟組織。企業集團的整體權益主要通過明確的產權關系和集團內部的契約關系來維系；核心是實力雄厚的大企業。企業集團是按照總部經營方針和統一管理進行重大業務活動的經濟實體，或者雖無產權控制與被控制關系，但在經濟上有一定聯系的企業群體。

1.1 管理組織結構特點

(1) 結構形式上，表現為以大企業為核心、諸多企業為外圍的多層次結構；

(2) 聯合的紐帶上，表現為以經濟技術或經營聯系為基礎,實行資產聯合的高級、深層、相對穩定的企業聯合組織；

(3) 內部管理體制上，表現為各成員企業，既保持相對獨立的地位，又實行統一領導和分層管理的制度，建立了集權與分權相結合的領導體制；

(4) 規模和經營方式上，表現為規模巨大、實力雄厚，跨部門、跨地區甚至跨國度的多角化經營。

1.2 信息化難點

(1) 對信息化重視程度較低，管理理念較陳舊，信息化投入不夠；

(2) 業務與信息化兼修的復合型人才資源不足；

(3) 公司層級多，信息傳遞環節多，容易出現上下層之間的信息不對稱；

(4) 總公司與子公司間的管理要求及側重點不同，管理協同性差，難以形成統一標準；

(5) 企業集團中總部與子公司之間、不同子公司之間、不同部門之間的信息化程度差異巨大。

2 企業集團信息化建設中的普遍問題

2.1 制度及標準不健全

不重視信息化體系的建設，未設立獨立的信息化歸口部門，各職能部門各自為政，缺乏統一的信息化管理，責權不明確;沒有形成集團層面的數據標準，缺少主數據管理，各應用數據口徑不一致，無法進行大數據統計。

2.2 規劃陳舊

大部分信息通過各職能部門以及下屬公司層層收集，時效性、一致性較差,思路陳舊;硬件資源均是隨獨立的子公司系統單獨建立，各子公司不愿對服務器和存儲設備進行共享，造成了資源的浪費;建設時僅考慮數據錄入以及簡單的日常分析等基本所需，缺乏對人力、財務、經營環境等信息的深層次分析，無法達到對決策層的信息化支持;建設方案缺少中遠期規劃，應用中的流程以及功能沒有進行不斷的完善及優化，缺乏對業務流程的優化和重組。

2.3 數據分散

各部門以及各專業公司各自建設應用系統，信息資源分散在各單位和各部門，沒有實現充分共享和有效整合；部分信息資源基于“物理”集成階段，尚未建立完善的信息間的勾稽關系，較多的數據“沉淀”乃至“沉睡”在“數據庫”中,未能在業務過程中予以充分應用。

2.4 信息化手段單一

大部分數據通過人工錄入方式采集，效率底、錯誤率高，甚至部分關鍵業務數據未實現“數字化”，實際業務與信息化未能緊密結合，存在“兩張皮”的現象。

2.5 重建設輕運營

很多系統建成后使用效果不理想，典型的問題包括：

(1) 沒有核心代碼，系統拓展瓶頸大；

(2) 缺乏客戶服務中心(Helpdesk)建設，存在服務職責不清、服務質量不明、客戶體驗不佳的情況；

(3) 缺乏運維知識管理的平臺，系統問題發生的原因和解決措施均未能書面記錄，IT人員的知識和經驗未能得到有效的積累和共享；

(4) 對非結構化文件缺乏統一的備份歸檔管理,用戶文檔沒有得到統一的安全存儲管理，不能對終端系統中的機密數據進行有效保護；

(5) 未使用軟件工具對服務器和存儲設備進行集中監控，性能監控、報檢等工作完全采用人工方式，效率較低，被動響應用戶；

(6) 缺乏對用戶帳戶的全生命周期管理。

2.6 缺乏安全措施

缺乏端到端的規劃，安全策略、安全管理制度等不清晰。沒有統一的身份認證、防病毒、訪問控制、入侵監測等網絡安全手段；管理工作以人工方式和被動響應為主，缺乏集中監控等技術手段的支撐；缺乏對終端計算機進行自動化管理和部署的方案，安全補丁無法及時更新，無法保證對惡意軟件和病毒的防控。

3 企業集團信息化建設核心內容

3.1 組織建設

圖1 組織架構圖

按照“一個整體，兩個層次；歸口管理，分工負責，統一服務”的方針建立統一技術信息化管理體系，對信息化工作進行全系統和全方位管理(見圖1)。

1) 一個整體。集團公司建立上下一體的信息化管理體系，發揮整體優勢，彌補原先各職能部門各自為政造成的管理不統一、管理盲點，并彌補不健全的相關制度和標準。

2) 兩個層次。總部設立信息化領導小組,對重大項目實行集中決策、統一部署、優化配置系統和信息資源，建設全局性、集成性的信息系統；下屬單位設立信息化領導小組，按照總部的部署和要求，重點做好企業層面的信息化建設和總部項目的推廣應用。

3) 歸口管理。健全總部與下屬企業兩個層次的信息化歸口管理部門(以下簡稱信息部門)，歸口管理信息化工作，各相關業務和職能部門協同配合，分工負責。下屬企業信息部門在業務上接受集團總部風險管控和信息化部的管理與領導。首席信息宮(Chief Information Officer,CIO)以及信息化部門建議由IT專業人士構成。

4) 分工負責。集團各級業務和職能部門是信息技術應用系統的使用單位，也同樣是信息化建設的負責部門，必須與信息部門積極配合、分工協作，共同做好信息化建設工作。成員單位及業務牽頭部門是本單位(條線)信息化建設的第一責任人，必須對信息化的業務架構負責，對項目最終質量負責；信息公司是成員單位(條線)信息化建設的第二責任人，必須對信息化的技術架構負責，對項目的實施管理負責；信息化管理部門是集團信息化建設的牽頭、協調部門，是信息化推進工作的第一責任人。

5) 統一服務。從集團總部到子公司信息化建設統一由集團內的專業信息公司提供服務。

3.2 統一規劃

圍繞公司的發展戰略目標，在信息化系統建設中，要從分散建設向集成應用轉變，盡量避免出現分散、孤立與重復的現象。在收集各部門和下屬公司需求的基礎上，由集團信息化部門在總體思路框架下分不同管理層級、業務角度進行全方位思考。加強集約化發展，統一主要技術政策，統一設計公司信息系統體系架構，統一組織重點項目的開發和實施，自上而下、逐級規劃，整合資源，強化集成，構建公司企業級信息系統。

3.3 基礎設施

統一基礎設施軟硬件平臺，統一采購以降低成本,以及提高供應商對系統軟/硬件的支持水平。 統一基礎設施建設標準以實現對基礎設施的整體管理，降低基礎設施的管理維護成本。大力發展物聯網、智能工廠等新興技術，增加信息化手段，減少人工采集數據。

3.4 管理規范

1) 管控制度與流程。遵循“統一領導、統一規范、統一策略、統一協調”原則，以項目管理為核心，分別從IT規劃、項目建設、運維支持、考核四方面建設公司的管控制度與流程。

2) 管控績效。績效考核體系架構分為企業信息化、企業領導、信息部門、具體的項目管理等層次，每個層次有各自的績效考核指標。

3) 服務管理。參照ITIL，ISO 20000建設與完善。為保證IT管控的有效性，企業除建立相應的組織、制度與流程、考核體系之外，還應有完善IT管控系統。

3.5 人才培養

組織員工參加行業論壇、新技術發布會等，及時了解最新理念及技術;明確信息化工作崗位序列，優化人才隊伍結構，以集團業務板塊劃分為基礎，有針對性地造就一批兼具項目管理、行業知識的專業人才;以自主研發架構團隊為核心建立信息化技術團隊，重點培養一批有集團信息化建設經驗、掌握信息化發展先進技術，并能將兩者結合的人才；以項目建設為導向，逐步形成系統研發、系統測試、系統集成、系統實施的專業化團隊。

4 去職能化搭建企業應用架構

大部分企業以職能部門為需求對象進行應用架構設計，這種模式在信息化建設從無到有的初期，通常建設周期短，見效快。但是對于集團企業這類復雜企業，業務板塊的重組整合，組織機構的變動等，加之管理職能的劃分也在隨著組織環境的變化而不斷調整，各管理職能由于彼此之間并無嚴格的次序和界限，往往互相關聯或交叉表達，以管理職能來設計應用架構的方式已經不能滿足集團企業的高速發展需要。

去職能化設計應用架構需避免以下弊端：

(1) 數據時效性差，一致性底;

(2) 在多個職能化的應用中存在管控空白或重疊;

(3) 職能部門過分重視部門利益，由單一職能部門牽頭建設的系統很少兼顧其他部門對于同一管控對象的管控要求，管控不到位;

(4) 簡單孤立的數值統計，宏觀數據準確性差。

通過以管控對象和管控要求為設計思路，去職能化地構建應用體系，是一種改善型的應用體系理念，從以下4個角度為集團企業提供有效持續的信息化支持;

(1) 對集團企業產業結構調整及管理變革有較好的適應能力;

(2) 對集團戰略實施提供執行力;

(3) 為管理創新提供空間;

(4) 為未來產業調整、資源優化提供預留空間。

搭建去職能化企業應用架構的關鍵步驟(見圖2、圖3)。

(1) 建立總體架構組織，任命企業決策層領導為組織領導，并高度參與總體架構的設計工作，為架構設計提供大力支持，減少信息傳遞環節，盡量避免二傳手，三傳手，造成拷貝走樣；

(2) 建立業務架構(見圖2)，業務架構是企業全面的IT戰略和IT體系架構的基礎，業務架構是數據、應用、技術架構的決定因素。

(3) 基于業務架構的業務基礎，建立信息(數據)架構，從宏觀了解整個企業的數據資源和信息流結構，包括數據的分類和定義、企業信息模塊和模型。

(4) 去規劃支持關鍵業務的應用架構，對業務來講，就是一系列的解決方案的集合，不單單制定單一系統，著力于資源的共享。

5 結 語

企業集團的信息化建設中，如何提高信息化落地能力是重要環節的。通過去職能化的設計理念，優化集團企業的信息化建設，弱化職能部門及管理流程，為集團企業在多變的內外環境中，始終長期穩定地提供信息化落地能力的支持。

圖2 企業詳細總體架構框架

圖3 應用體系架構圖

參考文獻：

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