基于供應鏈管理模式下的采購評價指標研究

張 璨，朱玉杰

(東北林業大學 工程技術學院，哈爾濱 150040)

二十世紀六七十年代，供應鏈在世界范圍內已開始受到廣泛關注，進入九十年代供應鏈管理成為各國學者和企業家研究的熱門領域。供應鏈管理是指為使整個供應鏈的總體利潤最大化對供應鏈各環節之間的物流、信息流和資金流的管理。在當今世界經濟全球化和迅速變化的商業環境中，人們對采購的認識也發生了根本性的變化，采購不單純被看作是一種操作層面的職能，而是作為參與公司戰略決策不可或缺重要的一部分；不再只簡單地被看作是降低成本的途徑，而是重要的“增值”過程；不再只被單純看作是采購人員的日常工作，而是需要公司各部門積極參與的綜合性管理；不再局限于某一國家或地區，而是超越國界和自由貿易區界限的全球采購與供應[1]。只有保持在市場中的競爭優勢并且更有效地提高企業適應能力才能保證企業長足發展。

1 供應鏈管理下采購的特點與傳統采購方式的差別

對于采購而言，為了較準確快捷地對新產品設計做出反應并提高產品質量和企業盈利能力可以通過降低采購成本、具有競爭力的價格及供應商的密切合作來獲得。對于供應商企業而言，穩定的采購方進行戰略合作能更好地掌握、了解采購需求，從而提高質量，降低價格，改善生產流程，最終達到獲得更多利潤的目的。

供應鏈采購是指供應鏈內部與企業間的采購，即供應鏈內部需求由企業向供應商企業采購訂貨，然后供應商企業將貨物供應給需求企業。從采購性質來看，供應鏈采購是一種在需求基礎上的的采購，需要多少就采購多少，什么時候需要就什么時候采購，采購回來的貨物直接送需求點進行生產；供應鏈采購又是一種供應商主動型的采購，因為供應鏈需求者的需求隨時都會傳給供應商，所以供應商能隨時隨刻了解到用戶的需求信息，能夠根據需求狀況及時調整生產計劃、補充貨物，適時適量地滿足用戶需要。供應鏈采購與傳統的采購相比，采購概念沒變，物資供需關系也沒變，但由于供應鏈各個企業之間是一種戰略伙伴關系，采購是在一種非常友好合作的環境中進行，一次采購觀念和采購操作都發生了很大變化。

(1)從一般買賣關系向長期合作伙伴關系轉變。在雙方建立協作伙伴關系的供應鏈環境下，共享庫存數據降低庫存成本以及通過供應商建立技術聯盟來共同解決產品質量、成本問題、降低采購成本，縮減新產品的開發成本和時間。

(2)JIT(準時制)的訂單驅動采購。傳統采購模式采購的目的是為了補充庫存即為庫存采購在供應鏈管理的環境下采購活動是以訂單驅動方式進行的，制造訂單的需求是在用戶的需求訂單的驅動下產生的降低了庫存成本[2]。

2 供應鏈環境下采購評價指標的選取

采購評價是用特定的指標、運用一定的方法、按照一定的程序統一的評價標準，經過對其定量和定性的分析，對物資采購部門在一定時期內的采購工作做出客觀及較準確的綜合評判[3]。評價指標應該適用于企業自身，指標要簡單明確，易于掌握，并且要避免有爭議的評定標準出現在指標中。量化指標要力求科學性，將資源投入生產之后的產出效益、成本核算、企業需求、滿意度、資源權威性作為定量化關鍵數據，全面反映目前的現狀、前景及可能存在的問題。

本文考慮從財務、客戶、內部營運、創新與發展四個方面構建采購評價指標體系。供應鏈系統的層次性決定了供應鏈采購評價指標的層次性，科學構建采購評價應從各層次、各角度、各局部和各階段來設置。

通過財務、客戶、內部營運、創新與發展四個功能指標對企業的內部采購進行定量定性客觀與主觀的評價。評價采購運作的具體情況要將采購管理的多重目標整合起來，這樣做既有反映內部管理效果的指標，又有反映外部評價的效果指標，可以更加清晰明了客觀的機制，更有助于衡量主要目標的實現情況。它使管理人員重視管理活動的產出、效率與服務質量和對采購人員個人發展的培養，從這里可以體現出采購評價指標的建立對目標管理長遠利益與眼前利益的重要性[4]。

3 采購評價指標的層次分析

依據企業采購的特征和運行過程，結合現有統計指標和數據資料情況，確定采購評價的基本框架由財務指標、內部流程指標、客戶服務指標、學習與發展指標四個高效指標對采購管理活動進行準確的評價。企業采購評價框架如圖1所示。

圖1 采購部門層次模型

通過該結構模型再運用層次分析分析法(analytic hierarchy process，AHP)來進行定量定性的分析。層次分析法是一種系統的分析方法，它可以將一些重要性不夠明確的因素加以條理化，繼而排出各因素之間的相對重要次序，使一些不能夠數量化的決策問題得到較為理想的決策分析結果。

層次分析法是通過對一種多指標、多方案進行比較綜合的方法，是人們對客觀事物做主觀判斷的一種相對有效的方法[5]。層次分析的方法應用于分析決策問題必須首先把問題條理化、層次化，然后構造一個層次結構分析實際問題。把相關因素分成幾個級別根據不同屬性從上到下。頂部為目標層，通常只有一個因素，底部通常是計劃或對象層，中間由一個或幾個層次，通常為準則或指標。明確各個層次因素和位置，然后將它們之間的關系用線連接起來構成遞階層次結構。

3.1 建立矩陣并賦值

根據遞階層次結構構造判斷矩陣的方法，是通過每一個隸屬關系的元素作為判斷矩陣的首元素，隸屬于各個元素依次排在其后的第一行和第一列。對于判斷矩陣準則，選兩個元素兩兩相互比較重要性，通過重要性程度尺度來賦值，見表1。

表1 重要性標度含義表

3.2 層次單排序及其一致性檢驗

層次單排序是確定下層各因素對上層各因素影響程度的過程，本質上是計算判斷矩陣的最大特征值和特征向量。在實際應用中只有判斷矩陣滿足大體上的一致性，然后進行一致性檢驗。只有通過了檢驗才能證明判斷矩陣在邏輯上是合理的，再繼續對結果進行分析。

由公式計算一致性指標CI。

其中，λmax為判斷矩陣最大特征值；n為判斷矩陣的階數。通過查表來確定平均隨機一致性指標RI。

表2 隨機一致性指標RI

3.3 層次總排序及其一致性檢驗

層次總排序是最下層所有因素相對于總體重要性的排序權值過程。對于計算得到的權向量，應用總排序的一致性比率CR來進行檢驗。當CR<0.1時，則可按照總排序權向量表示的結果進行決策，否則需要重新考慮模型或重新構造判斷矩陣。

3.4 指標體系權值的確定

通過建立判斷矩陣，運用層次分析法軟件[6]，根據實際的調查得到判斷矩陣：

編譯層次分析法的程序，得到層次分析法界面，圖2與圖3得到運算結果。

圖2 層次分析法界面

圖3 層次分析法界面

得到各層因素權值見表3。

表3 因素的權值

3.5 運算結果分析

從表1中各層因素的權值可以分析得到各因素對采購績效的重要程度。財務指標中，采購資金節約率的權值最大所以是最為重要的。內部流程指標中，計劃完成率和訂貨差錯率權值相同，重要程度相同。總之在每一層因素中，越大代表其重要程度越高。

4 結 論

(1)采購評價是一個多屬性的模糊綜合評價，而完整評價的指標是進行有效評價的關鍵。恰當的采購評價和制度的建立能夠提高企業效益并將資源集中在關鍵領域，恰當的采購評價和制度還會加強企業經營管理并促進組織目標有效實現。

(2)層次分析法是一種系統分析的方法，能夠兼顧整體系統的各個方面。它既不需要決策者具有高深的數學知識，又不片面地強調邏輯推理，它把定性定量方法相結合，使復雜的系統簡單化，最后進行簡單的數學運算即可達到目的。

(3)本文首先通過確定采購工作評價指標繼而運用層次分析法來計算各層次指標的權重，改變了長期根據主觀意愿確定物資采購工作的事實。層次分析法不但描述了指標排列次序，同時也合理地考慮了不同指標之間的耦合關系并且對所建立的財務、客戶、內部營運、創新與發展四大類指標的權重進行計算。

【參 考 文 獻】

[1]胡 軍，傅培華.采購與供應概論[M].北京：中國物資出版社，2008.

[2]劉永勝，唐 波.企業采購績效評價研究現狀與發展趨勢[J].企業物流，2009(9)：177-179.

[3]陸慶平.企業績效評價論[M].北京：中國財政經濟出版社，2006.

[4]孫佳玲.中西方企業績效評價指標體系研究的回顧及探索[J].吉林工程技術學院學報，2009(7)：14-15.

[5]孫宏才，田 平，王蓮芬.網絡層次分析法與決策科學[M].北京：國防工業出版社，2011.

[6]魏幫龍.層次分析法(AHP)程序設計[J].計算機農業應用，1994(3)：18-21.