張新文談兗礦改革

沈小波

在兗礦業績不佳和市場低迷的雙重壓力下，張新文危局赴任，一年時間過去了，這個從來沒有企業管理經驗的新掌門，對這家千億級企業進行了怎樣的深度手術？

看到有人進來，張新文從沙發上站了起來，他身高超過一米八，健壯，國字臉上架著一副方框眼鏡。7月3日，我們在北京首府飯店206房間見面，這里是兗礦集團駐北京辦事處。張新文乘頭一班高鐵從山東抵達北京，參加下午兩點半由國家能源局副局長史玉波主持的會議。上午則在首府飯店小憩半日，其間見縫插針接受了《能源》雜志的采訪。

這是張新文去年7月赴任兗礦后首次接受媒體獨家訪問。2013年7月15日，張新文正式成為兗礦集團的董事長。自此，這家營業收入過千億，煤炭行業曾經的明星企業，在陷入低谷的轉型和改革時段，迎來了一位來自煤炭系統之外的管理人。

彼時兗礦集團正面臨嚴峻的挑戰。去年上半年，兗礦集團虧損12億元，創下歷史記錄，行業排名亦一路下挫。而相比之下，上世紀九十年代，兗礦風光一時無兩，長期占據國內煤企頭把交椅，巔峰期利潤可占全行業利潤泰半。

張新文在此刻赴任兗礦，坦言對其是“一個挑戰。”此前張新文歷任山東濟陽縣縣長、縣委書記，高新技術開發區主任等職，所在之處頗有實干好評。但其亦有短板，除在求學期間進修過企業管理外，張新文并無其他企業管理經驗。

但在張新文看來，兗礦問題并不復雜。“兗礦所有問題，都是大企業病的問題。我們不需要另辟蹊徑，我們只要把別人成功經驗照搬過來，結合兗礦實際推進下去就行了。”張新文說，“兗礦的發展就到目前為止，最重要是執行，就是怎么能把這一件事兒，扎扎實實推進下去。”

兗礦集團自上世紀九十年代中后期逐漸步入巔峰，在上世紀末的煤市低谷獨占輝煌。此后又歷經煤炭黃金十年，發展一直順風順水。機構臃腫、人員超編、層級不清等弊病亦掩蓋在表面的業績增長之中。

“兗礦就像一個健康的人，從來感冒都沒有得過，它的抗病菌能力是非常差的。所以同樣一點很小的改革，在別的企業可能是很正常，但在兗礦可能就是要引起癥狀。所以我們這個操作上必須要非常小心。”張新文說。

第一輪改革首先指向精簡機構、壓縮決策層級、下放經營權力，并重新審視投資項目，停止效益不佳項目，集中資金投向戰略項目（煤制油）或短平快項目。此外，兗礦集團要求下屬各企業止血增效，排出扭虧時間表。

困則求變。煤市寒冬為兗礦改革提供了難得的天時。近幾年，兗礦內部亦積聚起一股改革圖變的向心力，此為人和。張新文空降兗礦，亦借勢而為，在此時段加速推進自己的改革計劃。兗礦改革一年來，在精簡機構，減員增效上推進順利，總部原先機構臃腫，人數達1200人，超過神華總部人數一倍。如今已減至206人。這一在張新文看來最頭疼的問題，迄今已近解決。

目前兗礦的第一輪改革已接近尾聲。但兗礦最終如何轉型，這一更大的命題尚沒有答案。作為煤炭企業，傳統轉型路徑如煤電、煤化工均行之不易。而困守煤炭采掘，隨資源耗盡，企業亦將由盛而衰。未來往何處去？兗礦內部正進行探討，愿景尚未明朗。

危局赴任

《能源》：您是什么時候知道自己要去兗礦的？

張新文：到兗礦任職比較突然。因為干部任命有考察程序，在7月15日前大約十幾天進入到這個程序，我大概了解我要到國有企業去了。但確切知道是在7月15日當天，領導找到談話，我才知道我是要去兗礦集團。

《能源》：您去兗礦，向山東省委保證要完成三項任務，資金鏈不斷、扭虧為盈和完成15億元盈利目標。如何做到的？

張新文：這個說法不準確。7月15日干部大會上，張超超省長提出了三點要求，第一是要保持穩定，省長擔心企業經營狀態不佳，會在穩定上出問題。第二才是資金鏈不斷，當時擔心出現問題，引起連鎖反應，影響到股市，省長要求上市公司不能有大的負面影響。第三才是扭虧為盈。前兩個必須做到，第三個是要求我們爭取做到。

《能源》：資金鏈不斷怎么做到的？

張新文：兗礦問題很重要是因為澳大利亞業務的虧損，澳大利亞虧損大部分是匯率損失，并不是真正的經營性損失。總體來說，兗礦基礎還不錯，而且前任管理人，執行了十大清理，提升政策，也是非常好的一些措施，我們也是狠抓落實。

從去年7月份開始，我們陸續采取一些措施。所有重點項目全部審查，評估一遍，至少是停建了13個項目，這些項目我們感覺建好了也虧損，或市場風險難以控制。同時把有限資金放到短平快項目上，對項目管理、審計、資金招投標流程都進行了改造，見效還比較快。比如說兗礦煤質很高，但洗選比率低。我們投資3.5億，新建7個洗煤廠，今年6月份全部建成。現在兗礦洗選煤比例已經到了百分百。這一個項目，3.5億元投資，一年增效7億多元。這是一個典型。所謂短平快，就是要一年之內決策，一年之內實施完，一年之內見效。

除了清理非在冊用工外，我們還清理了四千多家中介公司。這些中介公司都沒有必要存在，它們都攤薄了兗礦的利潤。

此外我們還規范了內部市場。兗礦除了煤礦外，還有煤機制造等產業，可以內部形成供需關系。此前內部規定，只要兗礦自己的東西不超過外面價格15%，我們就用自己的。現在不能一步到位，我們加強了要求，要求內部價格不得超過別家5%。

體制改革

《能源》：兗礦總部臃腫的弊病怎么解決？

張新文：我們改革分了幾步，將中介公司、代理清了以后，我們開始大部制改革。兗礦總部機關有1200多人，管理崗位是800多人，然后是處級單位，正部級單位，撤銷了10個后還有58個，但是我們這次改革就直接改成了29個，職能管理部門就15個。干部富余非常多。

由于人員大量富余，最終需要解決多出來的近一千人的去向。多余的人有三種選擇。一是你可以提前退休，這是少數。比較優秀的，可以提前安排到下面廠礦去鍛煉。還有就是可以先送你去培訓，培訓一段時間以后，根據情況再重新分配工作。此外還有很大一部分是整體劃轉，比如我們的黨校、安全培訓中心、職業教育中心，這些跟總部職能無關，卻都掛在總部，現在我們把它們合并成一個，整體劃轉掉了。

這部分工作在今年3月15日就全部完成了。應該說非常平穩。我也沒有想到，這么大改革，這么多人離開總部，到他不很愿意去的地方，但是非常平穩，工作干得比較好。

《能源》：兗礦下屬各個專業公司如何改革的？

張新文：專業化公司，比如說兗礦下屬的東華公司，它看上去是合理的，實際有許多問題。它里面有物流，有基建，有房地產，有建筑公司。它不是一個有機的整合。我們現在把它整合成四個獨立的集團直屬公司，由集團對他進行考核，同時把具體的經營決策權，比如人員招聘、管理全部下放。就像一個國際大公司，按事業部管理體制去做。

原來我們四級五級的公司，一塊土地，一塊資產處置都要報總部，總部沒有一個人知道這件事兒，但是還要總部批，這是責和權錯位，信息完全不對稱。改成事業部后，由集團直屬，壓縮了層級，同時下放了本該它們擁有的管理權限。

《能源》：專業公司的改革進展到哪一步了？

張新文：原來物業公司改成事業發展公司了，然后東華的幾大產業，我們三月份把它拿出來了。物流整合到煤業公司去了，因為煤業可以做大物流了。目前基本上板塊設置就完成了，一共有煤業、煤化、電力、房地產、建筑等七個公司。專業公司的事業部改革現在正在進行中，大概再有兩個月，到9月份，就差不多能完成了。

《能源》：再下一步會怎么改？

張新文：下一步總部還要再改。我們董事會職能如何健全，董事會包括外部董事，還有內部董事，首先應該從人員上要健全起來。第二個，董事會改革，經理層該干什么，這是我們下一步改革的一個重點。兗礦這么大的公司，現在在董事會、經理層，監事會這種體制的建立上，還是需要改進。現在董事會職責不清，也不夠透明化，很容易陷入到具體事務中去。另外，我們還要在外部基地上做文章。比如說我們的貴州基地。煤礦屬于能化公司管，但是化工，又是煤化公司管。當然因為資產關系，這么劃分是對的，但是怎么把它整合，形成一個有效的機制，還需要探討。我們要對這個外部基地管理體制進行改革，增強他們決策的有效性，及時性。另一方面，還要提高對外部基地的管控水平。

止損進行時

《能源》：兗礦的煤化工板塊，如何脫困？

張新文：這一年來我們也在內部改革，強化管理。我們通過外部激勵，優化組合，開始減人增效。這方面關鍵還是要用對人。兗礦國際焦化公司，改變體制聘用一個人，效率明顯增加。實在不行的企業，如嶧山化工，我們就果斷實施破產，消滅虧損點。我們有信心用兩年時間讓煤化工扭虧為贏。

《能源》：兗礦非煤產業，還包括煤機、電解鋁等，所在都是產能過剩行業，怎么扭虧？

張新文：國有企業有非常現實的問題，我不可能要求省里給我權力，可以隨便開除職工。我必須根據實際進行改革，在策略范圍內解決問題。其實這些產業做好了還是可以賺錢的。以電解鋁為例，必須走高端路線，因為兗礦電解鋁設備是世界上最先進的，我們現在把市場盯在航天和高鐵上。目前航天還沒有進展，但是高鐵的希望很大了。

《能源》：海外業務這塊怎么處理？

張新文：澳大利亞的問題一是市場不行，二是管理有問題。當地管理團隊，與總部脫節，管理低效。我們對澳大利亞管理團隊考核，過去是只重視產量，沒有重視效益。

從今年開始，考核實行了以效益為中心。第二我們要充分尊重國外職業經理人團隊。今年改善最大就是澳大利亞團隊，我們澳大利亞部分1到6月份增產了接近50%。

此外，我們把煤炭形勢好的時候，簽訂合同的一些不利條款，經過爭取也有所改善。再就是資本運作。我們計劃今年澳大利亞業務虧損控制在30億元人民幣之內，比去年少一半多。我們爭取澳大利亞部分明年不虧，后年盈利。

定向產業戰略

《能源》：兗礦在產業戰略上是如何謀劃的？

張新文：兗礦在一個時期，以煤為核心不能動搖，但不能動搖不是說要完全延續現在的路。我們要在兩個地方做文章。第一在煤制油上，這個方面，我們在國內是前三位。我們在陜西榆林的煤制油項目，有可能做成全國最好。現在我們把它作為兗礦“一號工程”來做，全力以赴抓好。我們有可能在這個點上做成確保全國前三，力爭第一。

通過煤制油，我們可以把兗礦在榆林、鄂爾多斯的煤礦串聯起來。我們煤制油做500萬噸，或者1000萬噸，我們在當地的煤炭就可以當地轉化，還符合產業政策。而這些煤我們也運不出來，沒有鐵路，當時該參股鐵路，也沒參股。這樣通過煤制油，解決了這個致命傷。

同時煤制油，我們也認識到，有一個環保風險，我們下一步就必須要在二氧化碳收集、回收上做出突破。

《能源》：煤制油算是大化工，是煤化工的一個方向，那么精細化工呢？

張新文：一開始我也提精細化工。做精細化工也存在幾個問題。一方面我們缺少人才，我們人才都是搞基礎化工，規模大，和煤相聯系，和精細化工還很不一樣。第二個精細化工，除了技術之外，還缺營銷。所以我們現在積極在做，但是目前還沒有實質性進展。

《能源》：煤制油之外，還有一塊是什么？

張新文：下一步兗礦要在改良煤炭燃燒方式，甚至能源解決方案方面做一些東西。我們要提供煤炭燃燒方式的改進方案。另一方面，我們要在煤產品上改進，我們生產的煤，讓它本身就是低硫，低排放。我們現在對濟南市，或其他城市，它的煤炭消費狀況，或能源組合方式，要進行一個總體研究。可以給這個城市提供一個環保、節能符合需求的能源整體解決方案。整體上講，這是大的商業模式創新。

《能源》：現在看來兗礦還是依托著煤來做文章。

張新文：我們依托煤，但也不會依賴煤。我們現在嘗試在兩個方面做文章。一方面就是要整合兗礦已有的一些產業布局和產品。兗礦現在有中期期貨、新風光電子、兗礦能源科技等一些比較好的科技型企業。我們篩選了七家科技型企業，確保這些企業三年之內，至少能在三板爭取上市。其中要有兩三家進入到創業板，或者去主板上市。

兗礦過去有這些東西，但是沒有重視。一方面我們已有的，但是現在比較小。我們現在給它創造條件，要讓他盡快成長，增加它的比重，形成一個新的利潤點和產業板塊。第二個方面，我們要利用好兗礦技術人才和資金優勢。現在就想，成立一個高新技術投資基金，然后去投資高新技術企業。我們要找職業經理人，用規范的方式搞好資金運作。

現在我們已經開始在注冊公司了，注冊資本金3億元人民幣。每年再從兗礦的利潤中拿出一部分增加投資。這塊比例還沒想好，我想大概在10%左右。我們要把這部分工作制度化，我有信心把這個版塊做好。關鍵是有一種理念和體制，一定要把它規范化。

《能源》：兗礦要到什么程度，才算改革完成呢？

張新文：國有企業的成功有很多種，我從管理的角度談談我的看法。什么時候兗礦要像十八屆三中全會說的，干部任命要“能上能下，能進能出，能高能低”，那么這個可以算是兗礦改革成功了，我們是真正的現代化企業了，當然，現在要做到還很難。