商業銀行戰略轉型研究

蘇文濤+任玲

摘要：商業銀行戰略的轉型是伴隨著金融市場條件的變化，我國商業銀行在經營理念、公司治理、風險管理、金融產品和服務需求等的升級以及金融業賴以運行的技術和社會環境的變革而做出的適應性調整。當前，國內國際經濟金融形勢變化巨大，我國商業銀行必須進行戰略轉型，才能面對挑戰，抓住機遇，以獲得長足發展。

關鍵詞：商業銀行 戰略轉型 研究

金融創新是現代金融發展的重要特征，新金融工具和金融制度在激烈的競爭環境中不斷被創造出來。其中管理風險在現代金融機構復雜化風險環境中顯得尤為重要；衍生金融工具的創新和發展，使金融風險更加復雜，同時促使金融風險管理技術更好發展。為了生存與發展，商業銀行必須調整其經營管理機制及發展戰略。

1 商業銀行戰略轉型的現狀

1.1 加快推進“三位一體”戰略轉型 在我國商業銀行戰略轉型過程中，經營理念轉型是先導。在對經營理念進行轉型的過程中，需要以科學發展觀為統領，正確處理速度、質量、效益、結構之間的關系，由傳統的“規模沖動”、“速度情結”等逐漸轉變為“銀行價值最大化”、“股東價值最大化”；創新“以自我為中心”、“以產品為中心”的經營理念，逐漸轉變為“以客戶為中心”，隨著市場需求的變化，對營銷、服務、渠道、管理等等做出相應的調整。

在我國商業銀行戰略轉型過程中，業務結構轉型是集中體現。對于業務結構轉型，其內容主要包括：首先，對公私業務結構進行調整，一方面穩固、優化對公業務，另一方面大力發展零售業務；其次，加快中間業務發展速度，逐步提高非利息收入，進一步減少資本使用量，提高盈利效率；再次，對于對公業務內部結構要做出調整，為中小企業提高優質的服務；最后，積極拓展綜合經營，為客戶提供全方位的金融服務。在我國商業銀行戰略轉型過程中，體制機制轉型是保障。對于體制機制轉型來說，其內容主要包括：首先，完善公司治理結構，在經營決策的最高層面，有效的反映、執行和監督股東利益最大化的價值取向；其次，由傳統的“部門銀行”逐漸轉變為“流程銀行”，為了提高經營效率、強化風險管理，需要改革架構流程；最后，建立和完善風險管理體系，將業務發展與風險管理進行統一。

1.2 提高戰略轉型的差異化和有效性程度 第一，結合中國國情對戰略做出轉型。在戰略轉型過程中，我國商業銀行需要吸收借鑒國際先進商業銀行的成功經驗，同時對我國的文化、經濟、金融等環境進行綜合考慮。第二，在戰略轉型過程中，各行之間要充分體現差異化。各家商業銀行由于自身的實際情況存在很大的差異，因此轉型的目標、重點和路徑等同樣存在區別。第三，在轉型過程中，一些因素影響和制約著理念、業務和機制的轉型。在市場經濟環境下，受各種因素的影響和制約，徹底擺脫“規模情結”還需要一定的時間。業務轉型受經濟結構、信用體系、經營模式等因素的影響需要一個漫長的過程。

2 商業銀行戰略轉型的策略

2.1 調整業務結構 對資產、負債為主體的業務結構進行調整，使其轉向資產、負債、中間業務共同發展的業務結構。在調整過程中，需要遵守風險可控、效益最大的原則。徹底改變信貸資產“一股獨大”的局面，通過建立和完善資產結構，形成中間業務，并且與資產、負債共同構成新的業務結構，同時調整中間業務結構。

2.2 調整客戶結構 積極發展優質客戶，同時打造核心業務，積極調整規模效益的發展模式，積極轉變為市場細分、做好目標市場，調整各分行的客戶結構，同時退出一般競爭性領域，積極開展跨國經營，進入新興行業，對于回報率高的客戶要優先發展。通過開展個性化服務，對高速成長的優質客戶進行穩定和擴大，同時對發展前景較好的潛在客戶進行深入的挖掘，在全球范圍內，集聚一批強勢客戶，進一步增加優質客戶的比重。

2.3 調整盈利結構 對于中間業務要加大發展的力度，擴大非信貸盈利資產的規模，用存貸利差與非利息收入并重的盈利結構取代存貸利差收入為主體的盈利結構。即穩健發展信貸業務，確保信貸利差收入，對中間業務的盈利水平要積極挖掘，不斷提升非利差收入的盈利比重，不斷開拓和完善非信貸資產投資渠道，實現盈利結構的多元化。

3 商業銀行轉型發展途徑

3.1 樹立客戶、銀行價值最大化理念 在經營過程中，經營理念作為最高準則，集中體現了經營思想。受計劃經濟體制的影響，我國商業銀行發展時間比較短，傳統模式禁錮了經營理念。對此，我國商業銀行需要吸收借鑒國外先進的經營理念。首先，提高服務質量，實現客戶價值最大化。服務理念方面，著眼于為客戶創造價值，在產品設計、服務流程、組織架構等環節上不斷增加客戶的利益，積極開展差異化營銷和個性化服務，進一步滿足客戶的需要，尤其滿足VIP的多元化增值服務需要，提升客戶價值，實現客戶價值最大化。其次，樹立銀行價值最大化理念。追求質量最優、價值回報最高、規模最經濟的市場份額，在業務和產品方面，做出特色，培育核心競爭力，提升競爭優勢，實現銀行價值最大化。

3.2 發展零售業務，拓展中間業務 對于零售業務要加大發展的力度。零售業務的特點主要表現為：客戶分布廣泛、風險分散、資本消耗低、效益穩定，能夠確保銀行利潤的長期性和穩定性，便于銀行的可持續發展。零售銀行業務在美國逐漸成為新的利潤增長點。從業務規模來看，在整個銀行業務量中，零售業務份額超過50％。隨著我國居民收入水平的快速增長，居民消費觀念情感化、個性化、知識化的金融服務需求日益增長。我國商業銀行可以大力發展零售業務，對應的調整業務結構。

努力拓展中間業務。中間業務占用資本少，發展最快。通過對成熟市場的中間業務進行分析，中間業務主要集中在：轉讓業務、資產證券化、資產管理等資產負債的表外業務；收費型中間業務和資產交易業務；投行和其他非銀行業務。相比西方，我國商業銀行的中間業務發展空間大。我國商業銀行應該抓住機遇，轉變觀念，通常情況下，發展中間業務，需要考慮：一方面通過傳統業務帶動中間業務，使兩類業務相互依存，共同發展，在總收入中，逐步提高中間業務的收入比重。另一方面建立和完善中間業務產品體系。重點開發信用卡、賬戶管理、代理業務、委托管理業務、投資業務和國際業務等。

3.3 完善商業銀行公司治理結構 我國銀行業面對日益開放的世界，最壞的不是網點的多少，規模的大小，而是銀行治理機制的科學性、運行的有效性。如果沒有良好的治理機制作為保證，商業銀行內部制衡無從建立，內部控制流于形式，外部監管不實，信息披露遲緩，我國商業銀行將沒有持久競爭力，最終面臨破產并購危機。公司治理是一個系統工程，內控管理體系，風險管理體系，認識激勵制度，信息反饋體系等都是公司治理的組成部分，這些體系制度決定著我國商業銀行戰略轉型，公司治理的完善是一個長期而又艱巨的過程。

3.4 深化全面風險管理 近年來，銀監會出臺的一系列風險管理規定，促使我國銀行監管方式和內容轉變。同時暴露出我國商業銀行經營中的薄弱環節-全面風險管理。首先，在商業銀行發展戰略中，應該納入風險管理和風險控制，并將其作為重要組成部分，同時對風險管理戰略進行明晰，建立和完善專業化的風險管理體系，進而在一定程度上形成完善的風險監督機制。其次，建設數據信息系統、風險預警系統及內部評級系統。系統要全面覆蓋市場風險、信用風險、操作風險、流動性風險、法律風險等各種經營風險。在確保數據信息充分準確的基礎上，全面推行資產風險分類，定期對資產、產品質量、行業進行風險分析，對風險變化及時預警并采取相應調整措施。切實做好風險緩釋和不良資產化解機制，建立健全抵押、保險、擔保、信用衍生工具等風險緩釋工具，降低資產風險整體水平。最后，推行風險經理制，引進優秀風險管理人才，培養先進風險管理文化和理念，及時跟蹤掌握國際先進風險管理技術和方法，結合商業銀行實際，合理地評價、管理和控制各種風險。

參考文獻：

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作者簡介：蘇文濤，遼寧科技大學工商管理學院財務管理專業2011級本科學生；任玲，講師，注冊會計師，遼寧科技大學工商管理學院會計系教師，多年來一直從事會計專業及財務管理專業教學及科研工作，研究方向：商業銀行發展戰略及社會責任評價。

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