EPC工程總承包管理的實施

車永紅

摘 要：簡單介紹了目前我國EPC模式的發(fā)展情況，對EPC模式在工程總承包管理中的優(yōu)勢和不足進(jìn)行了探析，并展望了我國EPC模式的發(fā)展前景，期望能夠在一定程度上促進(jìn)我國建筑行業(yè)快速、穩(wěn)定發(fā)展。

關(guān)鍵詞：EPC；工程；總承包；管理

中圖分類號：F284 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：2095-6835（2014）12-0103-02

1 EPC總承包模式簡介

EPC模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主，將建設(shè)工程發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個建設(shè)工程的設(shè)計、采購和施工等工作；另外，還需要管理和全面負(fù)責(zé)所承包的工程，包括質(zhì)量、安全、工期和造價等。事實上，EPC是一種非常典型的工程管理總承包模式。目前，我國整體經(jīng)濟(jì)市場處于復(fù)雜、多變的環(huán)境，EPC仍處于探索階段。盡管如此，我國工程總承包的發(fā)展方向也會受到EPC模式發(fā)展的影響。

2 EPC總承包模式在我國的發(fā)展現(xiàn)狀

1990年，我國工程總承包模式起步，開始也只是在幾個領(lǐng)域進(jìn)行試點，包括化工、石化等。1984年，中國石化建設(shè)公司開始實施EPC總承包模式，到目前為止，已先后實施了20多個EPC工程總承包管理。然而，由于受我國社會體制、行業(yè)保護(hù)等多方面因素的制約，EPC總承包模式尚未在我國得到較快的發(fā)展。2003年，我國政府頒布了相關(guān)發(fā)展工程總承包管理模式的政策后，EPC總承包模式開始得到廣泛的推廣和應(yīng)用。

2003年后，我國EPC總承包模式得到了迅速的發(fā)展，其應(yīng)用領(lǐng)域也不再局限于化工、石化等，而是逐漸向多個領(lǐng)域發(fā)展，包括電力、機(jī)械、建筑和商品等，尤其是在建筑行業(yè)，EPC總承包模式得到了廣泛的應(yīng)用，而且在很多大型建筑企業(yè)中占有的比例也日益增加。例如，我國上海建工集團(tuán)和中建總公司聯(lián)合后，總承包上海環(huán)球金融中心的主體建設(shè)工程，當(dāng)時所簽訂的合同額高達(dá)39億元。另外，我國對外實施總承包工程項目的營業(yè)額也日益增大，2005年已完成的營業(yè)額高達(dá)217.6億美元。

3 EPC總承包模式在項目管理中的優(yōu)勢

3.1 集中招標(biāo)，降低成本

對于項目業(yè)主而言，一般實施的EPC工程總承包模式僅做一次招標(biāo)工作，這樣可以很好地避免傳統(tǒng)模式多次招標(biāo)的情況發(fā)生，且降低了交易成本。與此同時，由一家承包商實施設(shè)計、采購、施工等全部工作，這在很大程度上降低了業(yè)主總的建筑成本，以此實現(xiàn)合作共贏。

3.2 業(yè)主管理簡單，責(zé)任明確

在傳統(tǒng)管理模式背景下，業(yè)主不僅需要管理采購方、施工方和監(jiān)理方，還要協(xié)調(diào)各方關(guān)系，這會讓一些不太專業(yè)的業(yè)主感到十分吃力，甚至出現(xiàn)工程進(jìn)度延誤等情況。但是在EPC總承包管理模式下，能夠較好地避免這種現(xiàn)象發(fā)生，在EPC總承包的管理模式下，對業(yè)主負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任方是承包商，業(yè)主只需與總承包商進(jìn)行溝通即可，無需面對多方關(guān)系，使管理溝通工作變得簡單明了。

3.3 有利于設(shè)計的優(yōu)化

在EPC總承包管理模式下，在工程項目的設(shè)計階段，不僅需要設(shè)計人員、生產(chǎn)技術(shù)人員參與，還需要工程施工人員參與。所以，在進(jìn)行工程設(shè)計時，就已經(jīng)對建筑項目工藝流程的可行性、工程施工的難易度、使用材料的優(yōu)劣度和工程成本等多方面進(jìn)行了衡量。在全面衡量后設(shè)計的施工方案，不僅可以滿足業(yè)主的要求，而且便于施工，也有效地控制了工程成本。

3.4 多方面的工期保證

在EPC總承包管理模式下，工程的設(shè)計、采購、施工等所有階段都是緊密銜接的，這樣能夠避免傳統(tǒng)模式的施工時間空檔現(xiàn)象發(fā)生，進(jìn)而加快了施工進(jìn)度。與此同時，大多數(shù)工程項目的設(shè)計、采購和施工三個階段都是由一家承包商獨立完成的，協(xié)調(diào)都是在承包商企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行的，這有助于提高工作效率，對工程項目的工期作出較為合理的施工安排，確保工程項目按期、優(yōu)質(zhì)地完成。

3.5 有利于轉(zhuǎn)移項目業(yè)主風(fēng)險

在傳統(tǒng)的管理模式下，遇到一些有經(jīng)驗的承包商都不能預(yù)測和防范的風(fēng)險，需由業(yè)主承擔(dān)。但是在EPC模式下，該風(fēng)險則由承包商承擔(dān)，總承包商能夠運用較科學(xué)、合理的方法進(jìn)行管理，在很大程度上避免了費用的增加和工期的延誤，減少了整個工程項目業(yè)主所要面臨的風(fēng)險。

3.6 有利于項目目標(biāo)的實現(xiàn)

在EPC總承包管理模式下，承包商能夠及早地介入到工程項目中，這在較大程度上確保了工程設(shè)計，使工程施工配合默契。與此同時，在工程設(shè)計與采購之間，可以避免因盲目采購而造成的一些不必要的成本浪費。由于EPC總承包管理模式能夠?qū)⒃O(shè)計、采購、施工集為一體，可以去掉各階段之間的環(huán)節(jié)，促使整個施工項目在統(tǒng)一的框架下開展，以此確保目標(biāo)一致，有利于項目的順利完成。

4 EPC總承包模式在項目管理中的不足

4.1 風(fēng)險、費用承擔(dān)過于集中

在EPC總承包管理模式下，由于承包商將工程項目的設(shè)計、采購、施工集為一體，則需要承擔(dān)很多不同種類的風(fēng)險，這會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過很多傳統(tǒng)項目管理模式。采取EPC總承包的管理模式雖然能夠很好地幫助業(yè)主擺脫項目的施工風(fēng)險，但是總承包商需要承擔(dān)更多的風(fēng)險。這不僅會加大承包商對施工項目的管理難度，勢必也會給業(yè)主帶來一定的風(fēng)險。如果承包商違約、不能賠付巨額的賠償金、沒有其他連帶責(zé)任單位時，會造成施工項目無法如期完工，承包商只能采取提高報價的方法，業(yè)主節(jié)約成本的想法就會破滅。

4.2 無法準(zhǔn)確確定合同總價

由于在工程項目招標(biāo)前，工程的圖紙尚未完成，所以總承包商無法對工程項目的施工總成本進(jìn)行較為合理、科學(xué)的估價，而且一般所簽訂的施工合同大多數(shù)都是固定總價合同，很少對施工項目進(jìn)行補(bǔ)償差額費用和允許延長工期等，這就增大了總承包商索賠的難度。

5 EPC模式在我國建筑領(lǐng)域的應(yīng)用前景

目前，我國EPC總承包模式雖然存在不足，但其發(fā)展的優(yōu)勢更加明顯，有助于市場專業(yè)化的分工，也符合業(yè)主對施工風(fēng)險問題有效地規(guī)避的要求，且EPC總承包模式已得到了廣大業(yè)主的認(rèn)可。同時，推進(jìn)EPC工程總承包模式，還可以推動建筑工程相關(guān)的科技創(chuàng)新，以此提升建筑企業(yè)的核心競爭力，進(jìn)而使我國建筑企業(yè)得以健康、有序的發(fā)展。相信在不久的將來，EPC總承包管理模式在我國一定會得到更廣泛的運用。

6 結(jié)束語

EPC總承包的管理模式不但能夠?qū)ㄔO(shè)工程項目的投資成本進(jìn)行有效的控制，還可以對質(zhì)量、工期、安全等目標(biāo)進(jìn)行較好的管理和協(xié)調(diào)。通過EPC總承包的管理模式，可以提升招標(biāo)層次，繼而促進(jìn)合同得到全面的履行，確保施工項目的質(zhì)量、安全和工期。

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〔編輯：李玨〕