傳統零售業：電商進行時

A股傳統零售企業應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，互連網讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋梁。

2014年，聚美優品、京東和阿里等中國電商相繼赴海外上市，其合計市值將達萬億之巨。而在這背后，是中國2.5億的電商活躍用戶、年度18000億元的網上成交額和被運往中國每一條大街小巷的50億個包裹。

電商已經改變了傳統產品渠道商的價值，昔日“坐地收錢”模式已逐漸受到挑戰，電商以更透明的價格、更好的退貨處理和快捷配送符合中國大多消費者的需求，而移動智能手機的高滲透率和移動網絡的不斷升級，又為電商的發展注入了新的動力。

傳統零售商如何求變，大家似乎不約而同地發出“我要做電商”的吶喊，而投資者也在積極尋求成功實現O2O融合的投資標的。

傳統零售商開啟電商之門

據統計，2013年，中國共有約22家大中型實體零售商進軍線上銷售、發布電商新戰略或上線新的電商項目，這其中就包括了諸多的A股公司。投資者一度將O2O視為零售業的“白衣騎士”，這從O2O概念股相較滬深300指數更強的走勢可以看出（圖1）。

零售公司的本質是低買高賣、不斷尋求成本最優化的一個“苦差”行業，因此A股零售企業擁抱互聯網不是門面功夫，更不能拿O2O當作“市值管理”的一時炒作題材，而應該通過與互聯網的融合，給消費者帶來更多的購物方便及增值服務，重要的是，它讓零售商重新審視消費者的價值，作為零售企業從B2C升級到C2B的一座必經橋梁。

無論是蘇寧的大布局，還是天虹的全渠道布局，O2O的轉變并非一蹴而就，無論是財力、還是時間成本都有可能是巨大的，從“店商”到“電商”，傳統企業需要改變的不僅是戰略思維、運營思維，企業的組織結構、人員構成、企業流程都需重組及優化。

可以肯定的是，互聯網有助于零售企業精細化管理和運作，誰先融合互聯網，誰就有可能更早地建立競爭優勢。

美國零售商啟示

沃爾瑪供應鏈管理的競爭優勢是各大MBA教程的經典案例，但沃爾瑪電商的布局卻嫌緩慢。早在1996年，沃爾瑪的walmart.com就已上線，但由于體驗差，業績并不理想。2001年，沃爾瑪確定了電子商務的長期戰略，對walmart.com進行改版升級，但直到近年亞馬遜等電商的低價競爭帶來實實在在的威脅后，沃爾瑪才開始真正發力電商建設。

2011年，沃爾瑪將原來的sitetostore服務升級為pickuptoday服務，顧客當天線上購買的商品可當天到門店提取，這樣大大提高了庫存周轉率和消費額。2011年沃爾瑪耗資3億美元并購了Kosmix，組建了硅谷實驗室而后研發APP，其一系列的創新性應用包括商品導航、電子優惠券和自助結賬等服務，大大提高了客戶購物的體驗，這有利于提高門店客戶規模和單客消費額。2013年，walmart.com取得100億美元收入，同比增長150%。

此外，傳統零售商的差異化競爭也是應對在線零售沖擊的有效之道，如美國的梅西百貨，業務構成中有20%的自營、25%的獨家經銷商品，其20個自有品牌占據了20%的銷售收入，梅西百貨長年40%的毛利率是其他百貨零售商難以企及的，值得一提的是，沃爾瑪的自配比例也高達80%。

由此看來，現代零售業制勝的核心要素是：前臺需強大的IT技術支持，后臺需要優秀的供應鏈和店面管理及倉儲物流配送管理，在了解客戶的需求、精準定位后，提供有競爭力和高性價比的貨品，如此差異化競爭才是有效之道endprint