Uber去哪兒？

寧薇

Uber的擴(kuò)張雖然引發(fā)了不少爭(zhēng)議，但高效的互聯(lián)網(wǎng)模式讓服務(wù)質(zhì)量和效率都得到了提升。

對(duì)于全球大城市的出租車司機(jī)們來說，他們這次真的遇到了難關(guān)。6月11日這天，歐洲各個(gè)大城市的出租車司機(jī)均以不公平競(jìng)爭(zhēng)為由罷工，在街道上制造僵局。這場(chǎng)將城市變?yōu)槁短焱＼噲?chǎng)的抗議行動(dòng)，僅僅是因?yàn)楫?dāng)?shù)亟煌ň謱?duì)一個(gè)來自美國(guó)的移動(dòng)軟件亮出了通行證。猶如當(dāng)年亞馬遜之于零售書店，星巴克之于小咖啡館，出租車的卡特爾毫不情愿地遭遇了Uber。科技正在沖擊出租車這個(gè)全球管制最為嚴(yán)格的行業(yè)，正應(yīng)了硅谷明星投資人馬克·安德森（Marc Andreessen）的歡喜金句“軟件正在吞噬世界”。

對(duì)于出租車司機(jī)來說，Uber仿佛是從硅谷走出的吸金怪物，自其誕生之際，出租車司機(jī)的生存保衛(wèi)戰(zhàn)就從未停息，從紐約到悉尼，從多倫多到柏林，斗爭(zhēng)的氣焰日漸升級(jí)，而Uber卻毫發(fā)無傷地穩(wěn)穩(wěn)拿下了一個(gè)接一個(gè)的根據(jù)地，加之高盛和谷歌的資本護(hù)航，其估值也直線攀升至182億美元。紐約時(shí)報(bào)曾經(jīng)發(fā)文探討，科技投資的跳躍式增長(zhǎng)是否真的推動(dòng)了經(jīng)濟(jì)，保守派通過一系列的公共經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)指出，當(dāng)下幾乎進(jìn)入狂熱化的科技投資并未對(duì)提高GDP、或者降低失業(yè)率等傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作出重大貢獻(xiàn)，華爾街上那些扶搖直上的股價(jià)有些竟然來自某些連盈利模式都尚未找到的科技公司。因此，站在宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度，保守派和監(jiān)管者都在小心翼翼地斟酌著要不要推動(dòng)這個(gè)正在吹起的泡沫。但從另一個(gè)角度來說，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)也越來越難駕馭數(shù)字時(shí)代的案例分析，尤其對(duì)于近些年興起的共享式經(jīng)濟(jì)，無論是參與者還是管理者都在朦朧中探索著彼此的底線。作為一個(gè)傳統(tǒng)的顛覆者，Uber的確正在制造麻煩，一部分人正在因此而失業(yè)，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這場(chǎng)眾怒最終會(huì)否平息？

英國(guó)的媒體和美國(guó)的媒體都帶有挑逗式地發(fā)出了“Uber將會(huì)干掉倫敦黑色的士嗎？”或者“紐約黃色出租還會(huì)存在嗎？”的好奇，而Uber卻深諳打倒不如平衡的道理，想要生存和發(fā)展就要在乘客、司機(jī)、同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者和城市管理者中找到一種社會(huì)福利最大化的平衡。于乘客而言，UberX的價(jià)格是紐約黃出租的一半，就新澤西港口到紐約拉瓜迪亞機(jī)場(chǎng)這段路線而言，出租車的價(jià)格約為140美元，包含隧道費(fèi)、過橋費(fèi)、稅和小費(fèi)；而UberX的相應(yīng)價(jià)格僅為70美元，如果幸運(yùn)的你拿到了30美元的打折券，你將驚喜地發(fā)現(xiàn)信用卡的賬單上只多出了40美元。上車前司機(jī)會(huì)小心翼翼地幫你放好行李，開車前詢問你是否需要礦泉水，下車后你也省去了付款的繁瑣，軟件將通過GPS精確計(jì)算車費(fèi)并生成收據(jù)，一切都通過技術(shù)在后臺(tái)完成。沒有人會(huì)拒絕省時(shí)省錢省力的舒適，對(duì)比出租車司機(jī)的傲慢，想起那些因?yàn)槁吠具b遠(yuǎn)的拒載和風(fēng)雨飄搖中的招手，紐約客們不禁感慨這個(gè)“天使般”的軟件為什么來得這么晚。而對(duì)于Uber司機(jī)來說，紐約一名UberX司機(jī)平均每周工作時(shí)間若能達(dá)到40個(gè)小時(shí)，其年薪可達(dá)到近10萬美元，相比之下，美國(guó)傳統(tǒng)出租車司機(jī)的年薪只有3萬美元左右。

對(duì)于城市管理者，Uber也在盡力與之搞好關(guān)系，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)光環(huán)和每個(gè)月在全球創(chuàng)造2萬個(gè)新工作崗位的愿景都顯得格外動(dòng)人。雖然管理者在短時(shí)間內(nèi)仍會(huì)拘于傳統(tǒng)行業(yè)壓力和管理風(fēng)險(xiǎn)而對(duì)Uber有所制約，但整體上，Uber對(duì)于城市管理者的利大于弊。而面對(duì)傳統(tǒng)出租車從業(yè)者的抗?fàn)帲琔ber策略也不是就此決裂，如何盡可能把傳統(tǒng)出租車司機(jī)納入到Uber的計(jì)劃里來，與管理者聯(lián)手，通過優(yōu)化服務(wù)和提高效率來平衡這些人的損失，才能使雙方的利益同時(shí)得到保障。

Uber于2010年在美國(guó)舊金山開始運(yùn)營(yíng)，此后3年來以平均每個(gè)月超過20%的高速度增長(zhǎng)。經(jīng)過近一年多的爆發(fā)式擴(kuò)張，Uber已經(jīng)擴(kuò)展到全世界42個(gè)國(guó)家的100個(gè)城市。？Uber的擴(kuò)張雖然引發(fā)了不少爭(zhēng)議，但高效的互聯(lián)網(wǎng)模式讓服務(wù)質(zhì)量和效率都得到了提升。從城市交通智能解決方案的角度，Uber貢獻(xiàn)了一個(gè)新鮮簡(jiǎn)便的思路，但畢竟傳統(tǒng)從業(yè)者和監(jiān)管者總是比創(chuàng)業(yè)者慢一步。社會(huì)活動(dòng)的各方都需要時(shí)間來消化一種傳統(tǒng)模式的蛻變，并且這是種不可逆的改變，顯然無人可以讓舊金山或者紐約回到從前，那時(shí)候凌晨2點(diǎn)的酒吧門口或者傾盆雨下的大街上人們只能干伸著手臂被動(dòng)地等車來。

Uber前方的路還很長(zhǎng)，眼下也只是一個(gè)精彩喧鬧的開場(chǎng)，據(jù)悉該公司向谷歌預(yù)定了2500輛無人駕駛汽車，或許不遠(yuǎn)的將來，所有人都變成了乘客。