新競爭對手駕到

約翰·朱倫斯

全球化方面的最佳商業圖書生動地闡明，無論有沒有作好準備，跨國公司很快會面對潮水般涌來的新的競爭對手。

諾貝爾經濟學獎得主經濟學家A·邁克爾·斯賓塞（A. Michael Spence）著有《下一次大趨同：多速世界經濟增長的未來》（The Next Convergence： The Future of Economic Growth in a Multispeed World）（法勒-斯特勞斯-吉魯出版社出版）——該書曾被《戰略與經營》季刊選為2011年最佳商業圖書之一。正如他在書中指出，我們正處在長達一個世紀的漫長旅程的中途；在這段旅程中，世界上其余國家會迎頭趕上西方的經濟發達國家。等到這段旅程結束，大概到2050年左右，世界上可能75%的人口會生活在經濟發達國家；相比之下，現在這個比例只有15%。

斯賓塞解釋這種大趨同時，主要著眼于國家這個高層面又有限的視角：宏觀經濟政策、市場制度、技術、文化、地理和政治體系。國家層面的政策無疑很重要，但最終實際促進經濟大趨同的是國家之家的每家公司。用另一位諾貝爾經濟學獎得主保羅·克魯格曼（Paul Krugman）的話來說，相互競爭的是公司，而不是國家。

2013年全球化方面的最佳商業圖書剖析了新興市場里的公司的崛起，這些公司不僅會推動經濟大趨同過程，還會與來自歐美及其他經濟發達國家的老牌跨國公司（MNC）展開正面競爭。

品牌突圍迫在眉睫

來自新興市場的第一批跨國公司已經閃亮登上全球舞臺。實際上，幾家公司已躋身于《財富》全球500強榜單，包括中國石化、印度信實（Reliance）和巴西淡水河谷（Vale）。不過這些先驅通常是稱霸基礎性行業的大型國有企業，比如金融服務業和電信業。在新書《品牌突圍：新興市場品牌如何走向世界？》（Brand Breakout： How Emerging Market Brands Will Go Global）中，尼馬利亞·庫馬爾（Nirmalya Kumar）和簡-貝內迪克特·E·M·斯廷坎普（Jan-Benedict E.M. Steenkamp）解釋了原因，他倆分別是倫敦商學院的教授和美國北卡羅來納州凱南-弗拉格勒商學院的教授。在這兩位作者看來，到目前為止，這些行業先驅能蓬勃發展，是由于它們可以優先獲取資金和資源，并優先進入快速發展的龐大國內市場，而不是由于擁有強大的品牌、雄厚的技術或企業自身特有的其他優勢。比如說，沒有一家中國和印度的品牌登上品牌咨詢公司Interbrand的2012年全球100大品牌排行榜，也鮮有西方國家的消費者能脫口報出一個中國和印度品牌。

這對來自發達國家的面向消費者的老牌公司來說是個好消息，但庫馬爾和斯廷坎普認為，這種現狀不太可能持續很久。新興市場在一路演變成發達市場的過程中，總是會孕育出至少幾個全球知名品牌。新興市場公司能否建立強大的品牌，轉而征戰高端市場和海外市場，對于整個經濟的升級換代至關重要。庫馬爾和斯廷坎普將這個過程稱為是品牌突圍，描述了新興市場公司可以走的八條途徑，以便向全球市場推出產品和服務。

一些途徑具有戰略性，整個公司需要重新定位；另一些途徑則極具戰術性。比如說，頗具戰略性的“亞洲烏龜之路”（Asian Tortoise Route）就要求一個品牌先通過銷售質優價廉的產品，在發達市場找到立足點，搶占利基市場，然后環環相扣、逐步提升，不斷提高產品質量和價格，直到該品牌在整個價格/質量范圍內都確立市場主導地位。當然，最先采用這種方法的是一批現已是全球知名品牌的日本公司，包括索尼和豐田，后來被一批韓國和中國公司所采用，包括現代、三星以及最近的海爾。“企業對消費者之路”（Business to Consumer Route）同樣具有戰略性。在這條道路上，新興市場公司先以全球知名零售商（如H&M或沃爾瑪）或者消費者品牌（如蘋果或諾基亞）的“企業對企業合同制造商”這一身份進入行業。然后，它憑借自家的消費級產品，進入周邊產品類別或附加值更高的業務領域。中國的格蘭仕是個實例，它由一家代工廠商一躍成為微波爐市場的知名廠家。

另一方面，“移民之路”（Diaspora Route）極具戰術性，只要密切關注進入發達市場的第一代移民，因為這些潛在顧客有許多保留了至少部分的傳統品牌偏好和消費模式。這為品牌隨后進而打入越來越多的消費者領域提供了一個立足點。著名的例子包括印度的信實娛樂公司（Reliance BIG）電影院和馬來西亞的馬來亞回教銀行（Maybank Islamic）。稍有變化的是“反向移民之路”（Reverse Diaspora）；通過走這條路，一些品牌利用了前往本土市場的游客及其他人群帶來的品牌知名度，成功地向全球市場拓展，香港的文華東方酒店和墨西哥的科羅娜啤酒就是實例。另一條戰術性道路是“積極活動之路”（Positive Campaign Route），一些新興市場公司通過這個途徑，有意模糊與原產地的聯系，并采用其他策略，克服了可能負面的消費者觀念。

遺憾的是，不是所有八個途徑都同樣引人注目，最后一條“全國冠軍之路”（National Champion Route）與其余途徑似乎沒什么關聯，讓人覺得有點像是事后想到的。遺憾的還有，好多案例研究來自中國和汽車行業，由于兩位作者都不是業內專家，也不是在中國土生土長，所以他們的解釋有時聽起來未免有點幼稚。不過，庫馬爾和斯廷坎普給出了大量有用的實際案例，這本書以扎實的學術研究為基礎；難能可貴的是，又沒有學術術語。

留意未來之星

庫馬爾和斯廷坎普描述的大公司恐怕早已引起了老牌跨國公司的注意；不過，第二批鮮為人知的新興市場公司剛嶄露頭角，迅速逼近。這些新的競爭對手是來自金磚五國（巴西、俄羅斯、印度、南非和中國）的小型私營公司，其中一些已經取得了驚人的長期增長率，遠遠高于新興國家和發達國家的大多數同行。

在斯科爾科沃新興市場研究院的支持下，莫斯科斯科爾科沃管理學院的兩位教授樸勝虎（Seung Ho Park）和周楠（Nan Zhou），以及舊金山州立大學商學院的教授杰拉爾多·R·昂桑（Gerardo R. Ungson）歷時三年，運用分五個步驟的方法，辨別和研究了這些公司。這個方法包括數據分析的幾層篩選（財務衡量指標和前沿分析，評估每家公司的資源配置效率）、次級數據分析以及實地采訪。他們最后列出了70個 “未來之星”排行榜——印度有22個，中國、俄羅斯和巴西各16個，他們所著的《未來之星：金磚國家成功突圍企業的四個特征》（Rough Diamonds： The Four Traits of Successful Breakout Firms in BRIC Countries）就關注這些大有前途的企業。

幾位作者在書中聲稱，2000年到2009年，這一小批公司以每年43%的平均增長率快速發展。他們撰文道，此外，“在一段較長時間內的利潤率和資產回報率方面，這些未來之星趕上、往往超過本國的前500強私營企業，更不用說趕超本國前25強制造企業和全球同類公司了?！?/p>

未來之星是如何取得這一業績的？作者們分析，它們的成功歸因于采用了循序漸進的四大戰略，作者們概括為“卓越業績的四個C”（Four Cs of High Performance）。

首先，未來之星充分利用后進入行業的優勢，這些行業常常是已經成熟的全球市場，憑借高度成熟的技術和規模優勢——這些都是高不可攀的準入壁壘。未來之星能對付這種局面，因為它們都特別善于發現經濟轉型過程中出現在成熟市場的機會，比如市場自由化、私有化以及消費者需求方面的變化。比如說，俄羅斯聯合冶金公司（OMK）的成功之道就是，致力于兩個新興市場：火車車輪和大口徑管道。這家公司是通過收購和合并幾家經營不善的國有冶金公司，以低成本組合起來的。

其次，未來之星確立了包容性的利基市場和細分市場。在新興市場，需求不僅是剛出現的，還往往極其分散。習俗、文化和語言方面的巨大差異讓人一頭霧水，尤其是在像中國和印度這些大的市場。未來之星充分利用了自身非常了解本地市場和客戶的優勢，搶在外國競爭對手之前，預測需求，搶占先行者優勢，讓自己的產品和服務脫穎而出，并鞏固市場地位。比如說，巴西家電制造商Esmaltec由生產單門冰箱改為生產雙門冰箱，添加了無霜技術，并降低了每一款產品的能耗，卻沒有大幅加價，而西方競爭對手還在坐等高端需求增長。

第三，未來之星著力于卓越運營。作者們發現，這些公司都投入了大量的時間和精力，打造高效靈活的運營系統。由于配送和物流系統在新興市場往往極其分散，未來之星大力投資于向后端和向前端整合，常常擴建屬于自己的完整供應鏈。比如在巴西，巴西鎂業（Magnesita）從頭開始建立了一條集成的供應鏈，建立起了覆蓋采礦、非黏土耐火產品制造到配送和物流的龐大網絡。未來之星還非常重視確保整條價值鏈的質量，因為信任一家公司的誠信在新興市場比在其他市場來得尤為重要，這歸咎于在新興市場，市場制度薄弱、缺乏執法權。它們還大膽創新，通過投資教育、聘請頂尖研究人才以及建立專門的學習中心，加強研發能力。

最后，未來之星力求盈利增長。傳統觀點認為，在新興市場取得成功，更多地與收入和市場份額快速增長有關，而不是與早期盈利能力有關。然而，盲目崇拜總收入增長的這種做法往往導致在新興市場戰線拉得過長，因為企業增長的必要條件（比如生產設施、管理人才和物理基礎設施）受制于欠發達的市場制度。作者們在連續五年分析了10.5萬多家金磚五國的公司后表示，在第一階段采用了以利潤為導向的戰略的企業中，70%以上在第二階段保持了較高的盈利能力；而從“銷售第一”戰略向后來“盈利第一”戰略成功轉變的企業不到10%。因而，幾乎所有的未來之星都采用了一種更平衡的增長理念，并不過分消耗內部資源或帶來不必要的風險，也就不足為奇了。這些公司認識到增長很重要，不過以循序漸進的擴展方式來尋求增長，同時繼續一心致力于保持很高的盈利能力。作者們還發現，相應地，未來之星根本不像許多國有企業（尤其是中國的那些國有企業）那樣熱衷于企業并購。毫無疑問，這一方面是由于它們奉行漸進式管理理念，但可能也體現了它們規模比較小、資源比較少的現狀。

這本書著重介紹了迄今為止鮮為人知的一批私營公司，而不是華為、聯想、塔塔以及通常會提到的其他公司，是對越來越多介紹新興市場跨國公司的圖書的有益補充。此外，作者們在奉行利潤第一，而不是注重總收入增長的長期效益方面的數據確實富有洞察力，他們的豐富經驗以及對在新興市場開展業務的獨特之處的深刻見解貫穿于全書。由于這些原因，我選擇《未來之星：金磚國家成功突圍企業的四個特征》為2013年全球化方面的最佳商業圖書。

暗流涌動的創業浪潮

未來之星、乃至任何國家經濟的興起確實依賴鼓勵和支持創業活動的環境。中國經濟的井噴式增長直到20世紀80年代初才開始出現，當時鄧小平通過鼓勵創辦鄉鎮企業，引發了一股創業熱潮，鄉鎮企業實際上就是地方上的私營企業。同樣，印度在20世紀90年代初終于廢棄了許可證制度（License Raj）令人窒息的官僚體制后，該國經濟才開始起飛（不過印度仍然有眾多的規章制度，比如有些規章制度讓人很難開新公司）。

如今，我們在世界各地的新興經濟國家看到了創業活動溫床。眼下這些地方正孕育著未來許多優秀的全球競爭對手，這種可能性很大。其中一個溫床是中東。與中國和印度一樣，中東曾經是世界上技術最先進、經濟實力最強大的地區之一，在科學、數學和哲學領域占據領導地位，還有悠久的創業傳統，但人們很容易忘了這點。如今，盡管這個地區在經歷令人痛苦的政治動蕩，但克里斯托弗·M·施羅德（Christopher M. Schroeder）提到了另一場悄然出現，極少有媒體關注的革命——還沒成氣候的創業革命。施羅德是名風險投資家，以前在一家電子商務網站任職首席執行官。

施羅德在《創業之星：創業革命重塑中東》（Startup Rising： The Entrepreneurial Revolution Remaking the Middle East）中提醒讀者，如果以人均計算，阿拉伯世界的集體GDP比俄羅斯和印度的GDP都大，幾乎兩倍于中國的GDP。中東還有3.5億多人的可支配收入在過去三年增長了50%，這些人的上網需求一直在迅猛增長，不輸給世界上其他任何地區的速度。那些網民中40%以上的人表示，他們想自己創業。

施羅德將在中東地區開辦的初創企業分為三類：拿來主義者、解決問題者和全球玩家。

拿來主義者指這類企業：采用其他市場的成熟模式，然后在語言和文化感性方面都加以“阿拉伯化”。比如說，Altibbi.com讓人想到了美國的WebMD公司，但增添了留言板的匿名性，以保護女性用戶。埃及的游戲開發商Nezal Entertainment以幾位創始人在開羅市中心的解放廣場（Tahrir Square）的經歷為基礎，開發了一款Facebook游戲，用那次持續了18天的抗議作為背景。

問題解決者指這種企業：著手應對過去交給政府去解決的地方和區域性難題。埃及的RecycloBekia公司將電腦部件回收業務做得有聲有色，該公司計劃將回收業務拓展到整個中東地區。

不過，如果老牌跨國企業試圖了解迅速變化的競爭格局，那么最應該關注的是全球玩家。比如在醫療保健領域，黎巴嫩的心血管診斷公司（Cardio Diagnostics）設計出了一款輕便設備，配備的心臟監測傳感器可以將信號定期發送到一個專門的監測中心。較之于美國市場通常只能用一兩天的笨重的有線設備，心血管診斷公司的設備至少能用六個星期，還通過智能算法提供了更好的監測功能。

施羅德認為，我們會在至少另外三個領域，看到中東初創企業提供同樣創新的解決方案，這些解決方案有望推廣到整個中東地區，乃至更廣泛地區。這三個領域是：移動通信，在中東地區，手機普及率幾乎達到了100%，智能手機得到了迅速采用；另外是太陽能電力，太陽能電力可用來經濟高效地開采世界上最大的未開發的淡水資源，這些淡水就在埃及-利比亞沙漠下面；第三個領域是社交網絡，通過這些社交網絡，企業家們對本地市場和最適合中東地區的面向消費者的平臺了如指掌。

不像其他全球化方面最佳商業圖書的作者，施羅德倒不是太想提供一種診斷方法，解釋自己看到的實際情況。相反，他極其生動形象地敘述了遇見的一個又一個中東企業家；并在這個過程中給出了令人信服的理由：我們在竭力預測明天的競爭動向可能會來自何方時，不該忽視中東及其他新興經濟國家的創業精神。

從尋求全球品牌突圍的大型企業，到未來之星，再到初創企業，這些新的競爭對手無疑會給發達市場的老牌跨國公司帶來深遠的影響。因此，老牌企業不僅要開拓新的市場，好讓其產品和服務打入新興經濟國家，同時還要竭力捍衛自己的全球領導地位，應對越來越強大的競爭對手。此外，它們不得不在復雜多變的政治和商業環境下這么做，因為與傳統觀點認為的相反，經濟大趨同未必就會帶來文化大趨同或政治大趨同，這與“距離消失”意味著世界突然變得扁平化是同一個道理。

大多數跨國公司才剛開始培養應對這個挑戰所需要的組織能力。比如說，只有一小批公司將大量的創新資源轉移到一個或多個新興市場，以獲得節儉設計（frugal engineering）能力；而想開發本地顧客所需要的低成本產品，勢必要有這種能力。擅長管理新興市場的配送渠道，學會與地方玩家合作，成功地應對新興市場常常變幻莫測的政治局勢，這樣的公司更是寥寥無幾了。最重要的是，很少有跨國公司逐漸形成了真正全球化的觀念和心態，這主要是由于大多數跨國公司的領導團隊繼續主要由來自本國的高管組成，這勢必帶來種種可以預見的全球盲點和誤區。但是正如今年全球化方面的最佳商業圖書生動地闡明，無論有沒有作好準備，它們很快會面對潮水般涌來的新的競爭對手。

（本文原載《戰略與經營》季刊，由思略特公司授權刊載，沈建苗翻譯）