在華北石油工程公司推行績效管理的價值和注意事項

劉景富 LIU Jing-fu

（中石化華北石油工程有限公司，鄭州 450064）

（Sinopec China Petroleum Engineering Co.，Ltd.，Zhengzhou 450064，China）

0 引言

學者們認為績效管理在中國是“遭遇的既愛又恨的現實局面”，這“一方面反映在相關知識方面的缺陷，另一方面則體現在認知、文化和制度上的差異。”[1]筆者在華北石油工程公司的工作中認識到，推行績效管理具有著巨大的公司價值。

1推行績效管理對推動公司人力資源管理效率的價值分析

在華北石油工程公司推行績效管理是提高公司整體效益的一項重要舉措，它可以在如下幾個方面改善公司的人力資源管理效率。

1.1 用績效管理改變人力資源管理低效率的現狀 目前華北石油工程公司在人力資源管理方面存在著管理的相對低效率現象：首先表現在一刀切的用人機制方面，在企業改制過程中往往采用這種方式，這使得很多有經驗的技術人才提前離崗，造成人力資源的浪費。其次，在人力資源使用方面，缺乏統一性和長遠性觀念，習慣于過去的人事管理，沒有做到人盡其才，譬如在技術、管理和領導崗位之間形成混合成長通道，從而使得人才經常發生錯配，沒有讓人才在合適的崗位上發揮最大的作用。第三，在使用人力資源的效果方面，人力資源使用與公司績效之間缺乏連動，未能將人才的使用納入到公司的績效管理中，使得公司的人力資源與公司的績效成為兩張皮。

在這樣的狀況下，如果采用績效管理就可以克服大多數的低效率現象。譬如通過績效的靈活用人機制，可以最大限度的避免因為組織結構變化導致的人才浪費；可以通過績效薪酬體系的設計，改變單一的管理或領導的成長通道，使得技術成長通道一樣可以提升技術人員的薪酬水平，真正實現人盡其才；可以通過建立績效考核系統，將公司的人才使用與公司的戰略績效進行掛鉤，最大限度地發揮人的主觀能動性，從而提高整個公司的績效水平。

1.2 用績效管理提高公司的凝聚力 華北石油工程公司在人力資源管理方面存在的一個比較嚴酷的現實是結構性的人才缺乏，部分一線勞動和技術崗位的人才流出量較大，嚴重影響到公司的正常生產經營活動。有人預測華北石油局的用工總量缺乏2356人[2]，目前主要靠勞務用工來解決，這些人員對公司缺乏足夠的依賴，沒有將公司作為自己的公司，從而缺乏團隊的合作精神；而部分關鍵崗位的技術人才的流失，更顯現出公司缺乏足夠的吸引力，這使得公司的人才的儲備和公司成長后勁不足。出現這種現象的主要原因除了企業文化建設的不足外，更是企業團隊力量沒有發揮作用的結果。實施公司績效管理可以通過績效計劃和實施中各方的不斷溝通，將團隊的合作精神發揮到極致，從而能夠形成有效的企業文化，提高公司的凝聚力。另一方面，通過制定與績效相聯系的人才規劃，既實現對高級技術管理人才的重視，也實現對一般人才的重視，體現合理的績效回報。

1.3 用績效管理改善員工激勵機制 目前員工激勵機制方面存在較多的問題。首先，因為公司整體收入水平低于行業內同類企業的水平，因而技術類人才存在一定的流失。其次，收入分配政策相對落后，考核體系不健全，所以員工的工作熱情不高，效率低下；第三，公司存在以考核作大棒的傾向，人們的主觀能動性沒有得到最大限度的發揮。第四，人才培訓制度的不合理，用人機制缺乏靈活性，存在論資排輩的現象，這使得年輕人感覺發展的空間受限，制約了他們工作的積極性。

在公司推行全員績效管理有利于改善員工激勵機制。績效管理可以將企業的經營目標轉化為比較詳盡的可以測量的指標，并將這些量化的指標落實到具體的部門和時段，既起到約束的作用，又是一種有效的激勵手段。特別是通過考核內容與工作內容的一致化處理，可以避免員工考核和分配制度上的無效，有利于全員工作效率的提高。績效管理需要建立起有效的信息支持系統，這也有助于公司經營決策信息的收集，也有利于對決策效果的客觀評價，提高公司在人員配備和使用方面的管理效率。企業績效管理能夠表現企業在人才方面的核心和關鍵能力，也使人才利用不足一目了然，這有利于公司提高人員配備的合理和有效，改善人才的選拔和用人機制。

1.4 用績效管理提高人力資源培訓的效果 公司每年都要進行員工的培訓工作，但從公司角度，針對員工的培訓基本缺乏有效性，有完成任務之嫌；而從員工角度，除了為了學歷的學習之外，基本也都是為了完成任務而參加培訓，培訓的效果沒有體現到公司的業績上來。此外，培訓偏向于短期熱點，缺乏提高員工素質的長期效果培訓，沒有建立起公司績效與培訓的相關關系，沒有合理有效的員工培訓長遠規劃，因而在培訓效果上是有所欠缺的。

在公司落實績效管理，可以最大限度地提高公司培訓的有效性和針對性。一方面，由于績效管理的需要，公司要相應的安排相關的培訓，使得培訓具有針對性；另一方面，員工為了提高績效待遇，必須獲得相關的業務知識和技能，有著主動學習的能動性。通過多層次、多渠道、多形式的人力資源培訓，將績效管理理念深入到公司的每個員工，從而既實現了員工基本素質和基本技能的培訓，又通過培訓，提高了員工的人格素養，使人力資源培訓效果落到實處。

1.5 用績效管理提升公司的企業文化水平 企業文化是為全體員工所認同、遵守，并帶有本企業特色的價值觀點。華北石油工程公司在多年的實踐中已經形成了一定的企業文化的核心價值觀，對推動公司各項事業的發展起到巨大的推動作用。但新時期、新環境下，公司所面對的挑戰越來越大，企業文化面臨需要不斷提升水平的艱巨任務。

推行績效管理，在精神和物質兩種形態上有利于全面提升公司的企業文化水平，建立起新的適應新的競爭環境的文化觀念、價值觀念、企業精神、道德規范、行為準則，并據此建立起合適的企業制度，推進企業產品和服務更上一個臺階。

2 推行績效管理需要注意的事項

2.1 注意區別績效考核與績效管理的差異 實際上，績效管理包括績效計劃、績效分析、績效考核、績效溝通與改進等環節，績效考核只是績效管理中的一個小環節，績效管理需要持續不斷的溝通，其全過程包括所有的管理職能：計劃、組織、領導、協調、控制。

2.2 注重績效管理的循環過程 績效管理是一個循環過程，包括不斷的計劃、學習和實踐、檢查和反饋，因此，在推行績效管理過程中，不能固化形式和內容，要在推進中不斷尋找適合公司的最有績效管理形式和內容。

2.3 做好與公司價值鏈的銜接 從價值鏈的角度，只有不斷提高獨特的價值觀的管理才有戰略的實現，才有價值的創造，才有價值的分配，績效管理是提高這種價值鏈的執行力的有效手段，不能將它們對立起來。

2.4 堅持樹立“以人為本”的管理觀念 實行新的績效管理，就是通過新的成果分配制度，來提高全員勞動生產率。但是，作為一個老牌的公司，要想真正獲得成果，必須在管理制度制定和實施過程中，始終貫徹“以人為本”的觀念，依靠廣大員工的主觀能動性，提升公司的管理水平。

[1]劉幫成，赫爾曼·阿吉斯.績效管理：既愛又恨的現實局面[J].行政管理改革，2013（1）：48-53.

[2]周海英.中石化華北石油局人力資源管理分析[J].山西農業大學學報（社會科學版），2012,11（5）:531-536.

[3]邱洋,易樹平,周成剛.基于戰略的績效管理研究與應用[J].價值工程，2008（08）.