淺析直營與特許經(jīng)營中的交易費(fèi)用和企業(yè)邊界

劉航 潘建龍 張逸 童凱麟

摘 要：科斯在《The Nature of Firm》（1937）中通過交易費(fèi)用對企業(yè)的性質(zhì)、目標(biāo)和邊界作了開創(chuàng)性的闡述。企業(yè)取代市場交易可以節(jié)省交易費(fèi)用，交易費(fèi)用的存在決定了企業(yè)的存在。企業(yè)沒有無限擴(kuò)張是由于企業(yè)組織內(nèi)部亦有成本。直營與特許經(jīng)營作為企業(yè)擴(kuò)張的兩種典型方式，代表了市場與企業(yè)機(jī)制的精髓。文章利用“交易費(fèi)用理論”分析了典型企業(yè)小肥羊餐飲連鎖有限公司這兩種經(jīng)營模式，從現(xiàn)實(shí)的角度探析了企業(yè)的邊界問題。

關(guān)鍵詞：交易費(fèi)用；企業(yè)的邊界；市場機(jī)制；企業(yè)組織；直營連鎖；特許經(jīng)營連鎖

中圖分類號：F721 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2014）23-0128-02

1 小肥羊經(jīng)營方式的變革

內(nèi)蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司是一家以特色火鍋連鎖為主業(yè)的股份制企業(yè)。從誕生起，小肥羊就在直營連鎖與特許經(jīng)營連鎖這兩種經(jīng)營方式間苦苦摸索，探索過程主要經(jīng)歷了三個(gè)階段。

1.1 加盟為主，重點(diǎn)直營

小肥羊火鍋成立于1999年，由于獨(dú)具特色，被很多商家看好，掀起一股加盟熱潮。作為初創(chuàng)企業(yè)，小肥羊這一階段的急切任務(wù)在于打響知名度。因此，它將經(jīng)營方式定為“以加盟為主，重點(diǎn)直營”，即加盟店占大比例，直營連鎖店只抓重點(diǎn)。得益于加盟便利、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低的優(yōu)勢，“年幼”的小肥羊的規(guī)模在短時(shí)間內(nèi)迅速擴(kuò)張，樹立起了小肥羊火鍋的品牌形象。

此后兩年，小肥羊的連鎖店數(shù)量以平均每年三百家遞增，快速擴(kuò)張的弊端開始顯現(xiàn)：①各加盟點(diǎn)的服務(wù)水準(zhǔn)參差不齊。②這時(shí)期“小肥羊”商標(biāo)還未注冊，致使假冒者橫行。這些都損害了消費(fèi)者的利益和小肥羊的品牌形象，嚴(yán)重制約了公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。2003年，小肥羊不得不暫停加盟的政策，轉(zhuǎn)而加強(qiáng)規(guī)范和整頓、甚至關(guān)閉了一些現(xiàn)有的加盟店。

1.2 直營為主，規(guī)范加盟

2003年初，小肥羊深陷加盟白熱化帶來的苦果。公司決定更好地控制加盟店的經(jīng)營，同時(shí)更重視直營連鎖店的發(fā)展。這一階段所成立的加盟中心就負(fù)責(zé)對加盟商進(jìn)行調(diào)查、管理，幫助規(guī)范和整頓加盟市場。成果表現(xiàn)在：小肥羊的連鎖店數(shù)量已由最高時(shí)的721家減少到現(xiàn)在的326家，各店面服務(wù)水準(zhǔn)大幅度提高，消費(fèi)者對它開始重拾信心。

1.3 重啟加盟，全球擴(kuò)張

2006年，小肥羊?qū)⒃缙诩用肆粝碌暮筮z癥清除之后，吸取教訓(xùn)，并形成全球化擴(kuò)張戰(zhàn)略，重啟加盟戰(zhàn)略。

在國內(nèi)市場，復(fù)制第二階段的成功經(jīng)驗(yàn)，形成直營與加盟相輔相成的格局。國際市場上，還是以直營“帶”加盟，經(jīng)營更謹(jǐn)慎，形式更靈活多變。2014年春節(jié)前后日本涉谷、加拿大溫哥華、蒙特利爾的多家海外分店也已開張。

這一階段的加盟可謂是雙向選擇和雙向支持。不僅加盟商認(rèn)可小肥羊火鍋的品牌價(jià)值和經(jīng)營理念，使用其取得利潤，為公司積累商譽(yù)；公司也要求加盟商的素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)足以勝任加盟店的獨(dú)立運(yùn)營工作，且給予加盟店更多支持和指導(dǎo)。雙方要求達(dá)成一致，才能保證加盟店的服務(wù)水準(zhǔn)在何時(shí)何地都不會(huì)降低，這也是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的保障。小肥羊在這一階段的經(jīng)營方式意義非凡。

2 兩種經(jīng)營方式的比較

2.1 直營連鎖

直營連鎖是指連鎖公司的店鋪均由公司總部全資或控股開設(shè)，在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下統(tǒng)一經(jīng)營，連鎖店的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)集中統(tǒng)一于總部。這是一種“總領(lǐng)式”的組織形式，資本的管理被總部所控制，而銷售和經(jīng)營任務(wù)分配給各個(gè)連鎖店完成。

正式由于這種整體控制的特點(diǎn)，直營連鎖的a組織通常是“巨無霸”的：首先，它可以利用自己擁有的大型資本優(yōu)勢與銀行和廠商進(jìn)行交易，施加垂直約束，降低經(jīng)營成本，利于融資；其次，總部調(diào)度比較有力；管理方法可以在連鎖店復(fù)制，人才培養(yǎng)、新技術(shù)產(chǎn)品開發(fā)推廣和信息管理現(xiàn)代化方面也有整體優(yōu)勢，容易產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)。直營連鎖的缺點(diǎn)表現(xiàn)在：連鎖店自主權(quán)小，激勵(lì)措施成為一大難題；直營連鎖的經(jīng)營模式需要一定規(guī)模的自有資本，對于發(fā)展階段的要求較高，并不適用于初創(chuàng)企業(yè)；大規(guī)模的直營連鎖店尾大不掉，管理系統(tǒng)龐雜，可能造成總部指令實(shí)施效率低下，大大提高了企業(yè)內(nèi)部的交易成本。

2.2 特許經(jīng)營連鎖

特許經(jīng)營連鎖是指特許者將自己所擁有的商標(biāo)、商號、產(chǎn)品、專利和專有技術(shù)、經(jīng)營模式等以特許經(jīng)營合同的形式授予被特許者使用；被特許者按合同規(guī)定，在特許者統(tǒng)一的業(yè)務(wù)模式下從事經(jīng)營活動(dòng)，并向特許者支付相應(yīng)的費(fèi)用。特許經(jīng)營連鎖相當(dāng)于復(fù)制總部的一切標(biāo)準(zhǔn)，并在總部品牌效應(yīng)下經(jīng)營，廣告投入少，市場穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)低，有利于快速擴(kuò)張，迅速搶占市場份額，對初創(chuàng)企業(yè)來說是很適合的組織形式。

但是特許經(jīng)營連鎖的管理費(fèi)用是高昂的。加盟店的自主權(quán)比較高，利潤最大化的動(dòng)機(jī)也很充足，如果管理稍有疏忽，將難以保證各加盟店不會(huì)因想減少經(jīng)營成本而降低服務(wù)水準(zhǔn)與產(chǎn)品質(zhì)量，從而使品牌形象受損。從這一點(diǎn)也可以看出，加盟商與總部的各利益訴求有偏差，很難為著企業(yè)的可持續(xù)健康發(fā)展齊心協(xié)力；加盟店的經(jīng)營績效直接受加盟商個(gè)人素質(zhì)的影響。

3 用“交易費(fèi)用理論”分析小肥羊三階段戰(zhàn)略

3.1 交易費(fèi)用

為解決由人的有限理性及市場不確定性引發(fā)的機(jī)會(huì)主義行為，可以通過訂立契約等形式防止欺詐行為，但契約的談判、訂立、執(zhí)行、監(jiān)督自然是要支付交易費(fèi)用的，包括以下行為所引起的費(fèi)用支出。

①搜尋有關(guān)價(jià)格分布、產(chǎn)品質(zhì)量和勞動(dòng)投入的信息，尋找潛在的買者和賣者，了解他們的行為和所處的環(huán)境。

②當(dāng)價(jià)格可以商討時(shí)，為確定買者和賣者的真實(shí)要價(jià)而進(jìn)行的討價(jià)還價(jià)過程。

③起草、討論、確定交易合同的過程。

④監(jiān)督合同的簽訂者，了解他們是否遵守合同上的各個(gè)條款。

⑤當(dāng)合同簽訂者不承擔(dān)他們所承諾的義務(wù)時(shí)，強(qiáng)制執(zhí)行合同，一旦這種違約行為對另一方造成損害，則受害方將提出起訴，要求賠償。

⑥保護(hù)產(chǎn)權(quán)，以防止第三者的侵犯。

3.2 收益和成本

對小肥羊總公司來說，直營連鎖和特許經(jīng)營連鎖的收益和成本見表1。

3.3 三階段戰(zhàn)略分析

3.3.1 第一階段：加盟為主，重點(diǎn)直營

這一時(shí)期是公司發(fā)展的早期階段，特點(diǎn)是：

①提高知名度，搶占市場份額成為最迫切的目標(biāo)。

②自有資本規(guī)模小。

通過瘋狂的“加盟”戰(zhàn)略，企業(yè)在2002年的營業(yè)額就達(dá)到了25億元，一躍成為中國本土餐飲業(yè)的領(lǐng)軍者。但是，隨著連鎖店數(shù)目日益龐大，管理水平跟不上，加盟商的服務(wù)質(zhì)量參差不齊，使交易費(fèi)用中的④⑤項(xiàng)大大上升，監(jiān)管費(fèi)用Ci飛漲。另外，加盟商尋求單純的經(jīng)濟(jì)利潤，沒有足夠的激勵(lì)去實(shí)現(xiàn)總部想要達(dá)到的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，兩者目標(biāo)不一致。一體化的好處開始顯現(xiàn)。

3.3.2 第二階段：直營為主，規(guī)范加盟

這一時(shí)期的特點(diǎn)是：

①已經(jīng)積累了可觀的自有資本，有了一定的管理經(jīng)驗(yàn)。

②加盟店過于分散，經(jīng)營混亂，服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)監(jiān)管不到位，品牌價(jià)值下降，公司的無形資產(chǎn)也隨之減少。

這一階段，企業(yè)將經(jīng)營不當(dāng)或合約到期的加盟店關(guān)閉，擺脫了Ci；回收一部分所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，轉(zhuǎn)向直營模式，將市場交易費(fèi)用變成內(nèi)部一體化的組織費(fèi)用。但是隨著成員店的擴(kuò)大，會(huì)帶來管理系統(tǒng)龐雜所產(chǎn)生的官僚化經(jīng)營的問題，內(nèi)部組織協(xié)調(diào)費(fèi)用上升，Ci將上升。

3.3.3 第三階段：重啟加盟，全球擴(kuò)張

企業(yè)在堅(jiān)持?jǐn)U張的原則下，衡量內(nèi)部組織費(fèi)用與市場交易費(fèi)用，在兩種經(jīng)營形式之間達(dá)到一個(gè)科學(xué)的比例，相互補(bǔ)充，相互促進(jìn)。在向全球擴(kuò)張的過程中，加盟店能“深入敵方”，在吸取了當(dāng)?shù)卮蟪鞘蟹值甑慕?jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，更因地制宜地發(fā)展擴(kuò)張戰(zhàn)略，起到先鋒作用。

4 主要結(jié)論及現(xiàn)實(shí)擴(kuò)展

①市場和企業(yè)是相互替代配置資源的兩種機(jī)制。其中特許經(jīng)營可以看做市場化的交易方式，而直營連鎖則是企業(yè)內(nèi)部的交易方式。特許經(jīng)營中產(chǎn)生的費(fèi)用是市場化交易費(fèi)用，而直營連鎖產(chǎn)生的是內(nèi)部組織費(fèi)用。

②無論運(yùn)用市場機(jī)制還是運(yùn)用企業(yè)組織來協(xié)調(diào)生產(chǎn)，都是有成本的。市場機(jī)制被替代是因?yàn)槭袌鼋灰子谐杀?，企業(yè)沒有無限擴(kuò)張是因?yàn)槠髽I(yè)組織也有成本。所以小肥羊企業(yè)在發(fā)展的不同階段采用了不同的擴(kuò)張戰(zhàn)略，最后找到企業(yè)組織的一個(gè)臨界規(guī)模，使直營連鎖與特許經(jīng)營連鎖的數(shù)量保持在一個(gè)科學(xué)的比例上。

③交易費(fèi)用的存在及企業(yè)節(jié)省交易費(fèi)用的努力，是企業(yè)結(jié)構(gòu)演變的唯一動(dòng)力。

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