凡客：迷失在引爆流行之后

吳曉波

日前凡客宣布將旗下物流公司如風達出售，進一步實施瘦身計劃。年初的2月，在老同事雷軍的支持下，陳年完成了G輪——也就是第七輪融資，但是似乎仍然沒有復活興奮的跡象。記得在2010年底，我參加央視二套在京郊的一次座談會，陳年與劉強東比鄰而坐，一家宣稱要沖100億元，一家剛剛拿下15億美元融資，兩人風頭齊肩。然而，3年即降，京東躍升互聯網企業營收第一，凡客只排名第二十一，在今年第一季度的網絡購物占比中，凡客的市場份額僅為京東的二十分之一。

凡客是一家出手不凡的企業，它的模式沿襲于上海那家突然夭折的PPG，并通過攻擊對手的方式承接了后者所有的市場遺產。它所切入的都市服飾業又是中國網絡購物的最大基本盤，2010年的那套凡客體廣告令人驚艷，更要緊的是，它從一開始就是風險投資催化的作品，得到了美元資本的熱烈加持。

在創業的前3年，凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中提出的所有原理：由專家、網絡極客和粉絲共同推動概念的誕生（個別人物法則）；以精準的消費者定位撬動市場的熱情（附著力法則）；通過明星效應引發非理性、圍觀式購物（環境威力法則）。2010年底，我第一次見到陳年，正是他完美地引爆了流行的那個時刻。

接下來的3年，陳年面臨的問題是，在流行被引爆之后，一家引領了潮流的企業如何讓自己成為“正常的盈利性組織”。

格拉德威爾在他的著作中，描述了互聯網狀態下流行被引爆的幾種路徑，不過他卻并沒有去揭示另一個、更底層的問題：流行的本質到底是什么？如同“流行”的字面呈現所示，它“既流且行”，是不確定的、是運動中的，而且未必按預想的方向衍生及變異。因此，引爆者如何將流行控制住，導向為一種可以被量化和可持續運營的商業能力，便成為一個更實際、也是最終具有價值的過程。

從這一角度考察凡客的最近3年，我們發現了陳年的四個“迷失”：第一，在流行被引爆之后，凡客突然在品類上迷失，其產品從主打的襯衫、T恤和帆布鞋迅速擴展開去，似乎想要涵蓋所有的年輕商品，最后甚至出售拖把、菜刀；第二，在品牌銷售和平臺銷售之間出現模式抉擇的迷失，由一家專業垂直的電商模式向平臺猛烈轉型，公司定位漂移模糊；第三，在規模和產業鏈上迷失，為了一步邁入“百億俱樂部”而不惜制造泡沫，營收、業務鏈條及人員規模無度擴大；第四，在實業經營和公司上市之間迷失，急于套現和制造神話的風險投資，以它的貪婪吞噬了成長的理性和耐心。

事實上，凡客并沒有犯下什么獨特的錯誤。回望30多年的公司史，在不同的階段和行業，出現過很多在極短的時間內引爆了流行的企業和品牌，譬如保健品行業的腦黃金、昂立一號和三株，電子產品行業的愛多、波導和夏新，白酒行業的秦池、酒鬼，服裝行業的杉杉、美邦等等，它們中的大多數均沒有闖過“引爆流行之后”那道坎。而在互聯網經濟領域，也可以列出一排正在經受考驗的年輕企業，譬如豆瓣、拉卡拉、ZAKER、糯米網、陌陌、今日頭條，甚至包括不久前一位90后同學引爆的臉萌。

日前研讀優衣庫的案例，不時將它與中國公司，特別是凡客做對照。這家誕生于日本小縣城的服裝零售商，在柳井正的領導下，僅僅用30年時間便成長為亞洲最大的服裝企業。

優衣庫成功的秘訣在于：鎖定青年都市白領，以優質廉價和快速更迭為策略，迅速引爆了新一輪的流行時尚。1998年，以一款薄絨衫風靡全日本，在隨后的十幾年里，優衣庫并沒有成為持續的流行引爆者，相反，柳井正通過供應鏈系統的優化，不斷提高后臺支持能力和銷售預測能力，將流行的優勢逐漸轉化為銷售的常態。優衣庫的品牌姿態新潮但并不異端，在款式迭代和時尚創新上，不如H&M和ZARA，可是優衣庫的產品性價比很高，其他品牌同樣質量的產品加價比率是優衣庫的兩到三倍。

商業是一場持久戰，一開始比的是靈感、勇猛和運氣，接下來拼的是堅忍、格局和理性。日本記者谷本真輝為柳井正寫了一本書，書名是柳式的口頭禪——“一勝九敗”，這個詞送給拼斗中的陳年兄。也是好的。endprint