孫宏斌的“綠城時代”

不久前出爐的國內樓市最大一筆并購案：融創中國宣布以63億港元的代價，收購綠城中國24.313％的股份。收購完成后，融創與九龍倉將并列為綠城第一大股東，這意味著宋衛平時代謝幕，融創中國主席孫宏斌正式入主綠城。

年輕時曾與柳傳志反目，創業后叫板王石卻一敗涂地，再創業三次IPO夭折，孫宏斌曾如此總結自己的坎坷經歷，“我有時候覺得我自己挺幸運的，我犯錯誤的時候都在我年輕的時候。”

融創速度加綠城品質

5月23日下午，杭州黃龍飯店。宋衛平和孫宏斌一前一后走進發布會現場。他們一個輕松含笑，一個略微拘謹。就在19個小時之前，融創收購綠城的消息正式公布：孫宏斌收購宋衛平、壽柏年和夏一波共24.313％的股份，與九龍倉并列為第一大股東。

這一場頗有“謝幕”意味的發布會，卻沒有想象中的悲情。

宋衛平當天狀態很好，即便面對各種犀利問題依然輕松化解，還不時主動與記者開起玩笑。但在此前數月，宋衛平并不輕松，“接班人”讓其苦覓許久，其中不乏央企主動求緣，挑剔的老宋幾波挑選，最終還是中意孫宏斌。

宋衛平回憶當時與孫溝通的情景：“我們直接問老孫，我們下定決心了，你要不要，如果你要的話，我們就給你；如果你不要的話，我們就去尋求其他公司或國際財團和資本。”

孫宏斌的回答十分直接，他說要，當然要。“老孫這一點還是非常棒的。”選中孫宏斌，是由于宋在這兩年多的合作中，看到了孫身上獨特的東西：魄力、執行力和管理效率。

兩年來，這兩位男人的惺惺相惜一直被媒體津津樂道。

2012年的1月，融創在綠城危險的時候拉了一把，融創以5100萬元的價格收購了綠城一項目51％的股權。5個月后，兩個人的牽手正式開始，上海融綠平臺上線一一這也成為宋衛平對孫宏斌認可的最為現實的依據：2014年一季度，上海融綠以44.26億元的銷售額成為上海銷冠。

能打動文人老宋的不僅僅是生硬的數字。據接近綠城的人透露，孫宏斌的等待曾令許多人動容——這可以視為一種真誠，對宋衛平的誠意與對綠城品牌的虔誠。綠城很多人都親眼見到孫宏斌像其他人一樣，等在宋衛平的門口，這時候綠城員工多少會有些尷尬，“人家也是老板啊”。但孫宏斌則會沖他們笑笑，然后一支又一支地抽煙，繼續等待。

現在，宋衛平也會跟別人講起關于孫宏斌的很多段子，比如孫宏斌會蹲到桌子上唱歌，唱的是“怒放的生命”；年輕時騎車七天七夜到大連看望準丈母娘，“老孫的這種瘋勁是做事非常重要的東西，而我們只有他的三分之一或者四分之一。”

宋衛平謝幕，孫宏斌入主。用孫宏斌的話說，盡管被綠城選中是一件驕傲的事，但也是件大難事。為此，他整整糾結了一晚上。占據他大腦的是兩大必須面對的挑戰：一是綠城的管理，二是綠城的產品。

“收購綠城面對的第一個挑戰是綠城的項目，城市比融創多很多，管理難度很大。”孫宏斌說。目前綠城進駐了100個城市，而融創集中聚焦在京津滬渝杭5個城市板塊。

思考一晚上后，孫宏斌給出了他的應對辦法，就是將管理分為三大塊：以浙江、山東、上海為中心的三大片區，“這就占了90％，所以(管理)也沒有那么難。”

而孫宏斌的另外一個挑戰是保證綠城的“身”。在他看來，宋衛平已經把綠城產品做到了極致，不管誰再接手都會面臨很多挑戰。

這時候他得學會平衡，平衡綠城品牌重力和市場壓力一一這恰恰是宋衛平最為看重的地方：“他(孫宏斌)既能造出靠譜的房子，又能把銷售做得很好。”事實也證明，孫宏斌帶領下的融創近年來快速成長，成為地產界少有的開發高端住宅卻能實現快速周轉的房企。

在孫宏斌的判斷中，綠城的問題是l萬元的房子跟10萬元的房子是一樣的，反而小業主不一定有機會住到綠城的房子，在這種情況下，如果能在產品和市場之間做一個平衡，“可能日子會好過一點”。

不過，對于已有的綠城產品來說，宋留給孫的價格調整空間并沒有多少。孫宏斌的想法是，大多數項目都不會降價促銷，但也不排除個別項目會做適當調整。

當然，孫宏斌的管理擔子還不止這些。他一方面要完成宋衛平的托付，安置好綠城的5000名員工，另一方面還要順應市場，保證工作效率。融創速度加上綠城品質，這看起來近乎絕配，但要讓這兩家完全不同打法的公司真正融合、優勢互補并產生“1+1大于2”的化學效應，再次考驗著孫宏斌的管理智慧。

“犯錯都是在年輕的時候”

既有的游戲規則是，在追求美好事物的過程中，有得必有失。孫宏斌也并不是總能得到他想要的。

聯想控股董事局主席柳傳志和他的幾次談話，不經意預言了他此后十幾年的命運軌跡。孫宏斌20多歲時在聯想公司已經一鳴驚人——憑借過人的商業天賦和挑戰權威的蠻勁成為聯想少壯派的領袖，但后來他與柳反目成仇，并進了監獄。

事后，雙方盡釋前嫌，柳在其出獄后以50萬元助其創業。孫宏斌說，“柳總在我眼中一直是一個長者、導師，從某種意義上說，是柳傳志造就了我。”

柳傳志在接受媒體采訪時說，入獄數年，對一般人的打擊會很大，但孫宏斌意志不消沉，一直要求上進，“孫宏斌應該是一個很好的年輕人的榜樣，年輕人很難說不犯錯誤，但我們看到他很快又站起來了。”

1994年孫宏斌創建順馳，以房地產中介所進入地產界。1996年，順馳集團開始開發房地產。雖然這家公司最終并未如其名稱一般“順馳”，卻也曾經做過國內地產界的“大哥大”。

與大多數人通常對失敗避之不及不同，老孫從來不避諱談及順馳，并稱那是一段激情燃燒的歲月。

順馳當年確實曾經創下了不起的業績，銷售額從2001年1個億增加到2004年的127個億，登上了房地產行業的銷售冠軍。彼時順馳的核心是高周轉，并將之發揮到極致。然而滾動開發帶來的

“十個鍋七個蓋”局面，這些激進的做法，也為順馳日后的倒下埋下伏筆。endprint

彼時地產江湖上的大佬對于順馳的做法并不看好。

2003年，孫宏斌當著地產元老王石的面直言不諱，力爭全國第一，趕超萬科。王石拋出一句話：“你不可能三年之內超過萬科，超常發展違背了規律，九死一生。”

2004年博鰲房地產論壇上，孫宏斌再次提出，“今年我們一直在調整自己的目標，要達到100個億，其實，根據我們最后一輪的保守估算，今年的銷售回款可以達到120個億。”王石立刻回擊稱：“睜著眼說瞎話。這是吹牛!”

柳傳志也托人向孫宏斌傳話：小孫太急了，做企業不能跑，而且在擴張時一定要注意資金鏈，有些話也不能說得太滿了。

正是因為對于地王的追逐，老孫也因此落下了“激進”的口實。

最終順馳遭遇資金鏈斷裂，這個

“地產狂人”提出以速度擊垮一切競爭對手，卻戲劇性地被速度擊垮。13年間，土地儲備740萬平方米，市值超過150億元，卻倒在了黎明的前夜。在與大洋彼岸的投行大鱷摩根士丹利的苛刻投資談判無果而終將近一年之后，高傲的孫宏斌不得不承認自己在順馳的“失敗”，最終，曾令他榮耀加冕的順馳，易手香港商人單偉豹。

全國工商聯住宅產業商會會長聶梅生曾到過孫宏斌在美國的家中。孫宏斌夫人跟她說了一句：“順馳是孫宏斌心中永遠的痛。”

賣掉順馳后很長一段時間，孫宏斌在下屬面前掩飾了自己的失落。2006年底的一天，孫宏斌和兩個朋友在北京吃飯，席間孫宏斌突然提議到KTV唱歌。整個晚上，他就唱了兩首歌，一首是崔健的《一無所有》，另一首，還是崔健的《一無所有》。

2007年初，招商銀行年終答謝會上，身處艱難時光的孫宏斌又遇到了柳傳志。這位老字輩創業者再一次認真地對他講：“你做企業別的都挺好，就是有一點，太急躁了。如果把心態穩一穩，我相信你能再次起來。”

這次柳傳志的話奏效了。在從公眾視野中銷聲匿跡3年后，2010年10月7日，四度闖關的孫宏斌終于站在了香港聯交所。并無悲壯之意，只是融資26億港幣已顯勉強。此次上市之際，地產行業正面臨“限購令”的出臺，市場環境比之2008年更為惡化。“孫宏斌的堅韌意志和成功欲望可能是其成功上市的關鍵。”一位業內人士說。

從2004年順馳闖關失敗，到2010年融創IP0成功，6年光陰仿佛彈指間。“我已經不愿意再說順馳的事了。”孫宏斌說。“我有時候覺得我自己挺幸運的，我犯錯誤的時候都在我年輕的時候。”孫宏斌對自己的坎坷經歷如是總結。

孫宏斌曾在融創內部有過一次發言，這次發言被融創內刊整理并部分發表。“人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。”

63億港元。買到了什么

世事難料，曾經“賣身”的孫宏斌如今也成了別人的“白衣騎士”。

在此次收購事項披露前，融創和綠城是眾所周知的合作關系。當年綠城被指處于資金鏈斷裂邊緣時，老孫多次公開發言表示支持，并從不吝惜對于宋衛平及其企業的溢美之詞。

“我真的很喜歡宋衛平”，“綠城的產品是最好的”，“綠城肯定沒問題，渡過難關的綠城會更優秀。”

融創亦于201 2年人股綠城，并同綠城開展了深入合作。事實上，融創的品質發展經歷了兩次“爬坡”。第一次始于西山壹號院，融創自此確立了“高端精品”戰略，而第二次則始于與綠城的合作。

“這個合作雙方都大氣包容，發揮了雙方的優勢，做到了一加一等于三，是企業間合作不可復制的典范，應該寫進商學院教材。”孫宏斌雖然感性地援引宋衛平的話如是評價雙方合作，但也非常清楚，這個合作“本質上還是一樁生意，雙贏是基礎”。

而此次孫宏斌和融創花費了63億港元收購綠城，買到了什么?

純粹從收購的項目、土地價值等角度講，綠城目前土地儲備超過3889萬平方米，其中11％位于杭州大本營，33％位于杭州以外的浙江地區，5.4％位于上海，27％位于環渤海區域。

除了融創進入的北京、天津、上海、重慶和杭州外，綠城有布局的主要區域和城市還包括海南、南京、長沙、青島、大連等。

這對于原本以“城市深耕”為主要策略的孫宏斌來說是一個挑戰。“會有問題的，問題會很大，是特別難管的，這是個挑戰。”

對于產品，孫宏斌的一貫邏輯是：“高端精品更是剛需。”他認為，在過去的幾年里大多數開發商都在做剛需項目，而政府現在要集中力量做保障房，都是剛需類型的產品。相對而言，改善型產品則較少。因此他斷言改善型、高端物業會更有市場。

融創近年來在嚴峻的宏觀調控之下，固執堅守高端豪宅路線。卻未受到政策之累，反而獲取超常規發展。既是高端豪宅，就天然附帶追求稀缺性資源的屬性。孫宏斌在這方面，可謂做得淋漓盡致。

有關未來進入的城市如何分配，孫宏斌表示有三個原則，第一個原則就是在各自優勢區域各自發展，比如融創肯定會退出浙江和山東，綠城不進入重慶。第二個原則是在一線城市合起來做，比如北京、上海等。第三個原則，在深圳、廣州、廈門、福州、南京等南方城市，均以綠城為主做，融創入股。

正如孫宏斌自己所說的，更為值錢的是“綠城”這一品牌的價值。“其實大家都知道綠城的品牌價值就值200億，我們這次交易的價值相當于200億，相當于我們就買了一個品牌，土地跟房子都白送了。”

在宋衛平的精心維護下，“綠城”作為一個代表著“品質”和“高端”的品牌，一直維持著最良好的口碑，相比仁恒、星河灣、方興等開發商，規模和分布范圍也最大。

一方面，打上“綠城”標志的項目都能獲得高品牌溢價；另一方面，在如今的市場情況下，想培育出和綠城一樣的品牌，可以說幾乎“不可能”。

綠城誕生，恰是在中國房地產高速發展的前10年：周轉可以緩慢，地價占用的資金成本不高，政策環境相對寬松。綠城可以有足夠的時間去做出高品質的產品，同時也有足夠的客戶群作為購買力。

縱觀目前的房地產市場，選擇完全走高端路線的開發商少之又少，能把高端作出規模的幾乎沒有，只有少數的外資開發商和央企能“扛得起”高端項目緩慢的周轉速度。

從這一角度來看，孫宏斌的花銷完全值得，惟一的挑戰是未來能否維護好這個品牌。

從宋衛平的表態來看，綠城原有的團隊和人員還是會一如既往地待在綠城，團隊不會有所改變，因此品質不會有變化。

“反正是綠城造的房子，不管以前造的，現在造的，將來造的，我全部負責任。”宋衛平的發言，以及本人并未賣光股權，也是給綠城員工和“綠粉”吃了一粒定心丸。

不過，宋衛平接下來的工作重點將放在“代建、養老地產和現代農業上，精力必定會被分散，而對于人才也會有所需求。屆時，孫宏斌需要更注重品質把控，并且穩住原有團隊一一對他的考驗才剛剛開始。

(本刊編輯綜合整理)endprint