首先是超市，其次才是O2O

苗兆光

雖然集體扎堆超市O2O，但京東、蘇寧、順豐看起來各懷心思：與傳統零售商相比，缺少線下實體店的支撐一直被認為是京東模式中的軟肋，一是缺少線下體驗造成消費者購買決策不充分使退換貨率長期居高不下；二是與消費者缺少實體紐帶而變得“關系脆弱”，很容易形成流失；三是居高不下的“最后一公里”物流成本也使京東的包袱越來越大。蘇寧與京東恰恰相反，擁有龐大的實體店資源，在淘寶、京東的攻勢面前卻一直處于守勢，充分發揮實體店資源，打通線上線下交易平臺，是蘇寧近幾年的戰略重點。順豐則是要緩解“四通一達”的競爭壓力，“四通一達”崛起的原因在于扎根電商，適應了電商爆發的節奏，而順豐則因為與電商的脫節，長期退守“寫字樓+高端商務快遞市場”。

問題正在于此，京東、蘇寧、順豐們帶有過強彌補自身既有業務缺陷的戰略意圖，而不是把精力集中于順應消費者需求的變化。于是“京東的實體店像個廣告展示臺，順豐的嘿客像個快遞收發點”，并沒有形成對業務的促進。移動互聯網帶來的消費習慣的變化是顯而易見的，同時也為企業重構“信息流、物流、資金流和商流”提供了技術條件，企業的確要順應這種變化。

但怎么變化，消費者超市購物關注便宜、便利、體驗的基本訴求是不變的，如果用這三個標準來衡量京東、順豐的實體店，很容易得出結論：誰會到實體店看看照片，然后用手機下單，再回到家里等著收貨？再極速的快遞，比我家樓下的便利店更快嗎？這些店的成本，會比現有便利店或者超市更低嗎？一點都做不到！

一句話：超市O2O的確是趨勢，但這幾家企業的做法都不靠譜。