中國民營影視企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈重塑問題初探

李詩樂

2009年7月，國務(wù)院通過《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》，明確提出要積極吸收社會資本和外資進入政策允許的文化產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，支持有條件的文化企業(yè)進入主板和創(chuàng)業(yè)板上市融資。2009年10月，“華誼兄弟”影視有限公司作為國內(nèi)最大的影視制作及藝人經(jīng)紀(jì)服務(wù)企業(yè)，依靠文化產(chǎn)業(yè)“創(chuàng)業(yè)板元年”契機，成為國內(nèi)第一家登陸A股的影視文化傳媒企業(yè)。“華誼兄弟”作為我國民營影視企業(yè)的重要代表，上市后帶來的大量資金回流和產(chǎn)業(yè)鏈做大做全，一直被認(rèn)為是我國傳媒市場中一條效率最優(yōu)的發(fā)展路徑，隨之帶來的便是一場中國傳媒企業(yè)爭先上市的浪潮。

那么華誼利用上市融資的發(fā)展思路，其合理性在于何處？“資本”到底是手段還是目的？目前以華誼兄弟為藍本的影視企業(yè)的困境是什么？借助強大資本打造全產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠窬湍軒椭浇榻M織最大限度地實現(xiàn)價值？

資本運營——傳媒組織發(fā)展的必然路徑

“中國媒體的經(jīng)營發(fā)展主要受制于兩種力量：政治力量和資本力量，媒體的生存狀態(tài)取決于這兩股力量的博弈過程。”①國有傳媒組織利用強大行政資源形成了各級割據(jù)壟斷，同時國有資本的不斷投入也為其發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ)。由于國家嚴(yán)禁或者嚴(yán)格控制非公有資本的進入，使得民營傳媒企業(yè)難以入據(jù)主流媒體行列，難以突破其盈利模式單一、效率低下等問題，規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟的缺失，使得其與國有傳媒企業(yè)的發(fā)展差距不斷拉大。

另一方面，總體來看，民營資本的力量又在不斷成長，民營經(jīng)濟生產(chǎn)總值已占國民生產(chǎn)總值的63%，其逐利性也使其急待向風(fēng)險資本轉(zhuǎn)化，形成增值。邊際成本幾乎為零、回報率高的傳媒業(yè)成為了民營資本試圖介入的首要領(lǐng)域。

隨著《文化產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃》的頒布，我國首先在電影領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了資本解放。從而進一步完成從“事業(yè)單位”向“現(xiàn)代企業(yè)制度”的轉(zhuǎn)型，即肯定了傳媒業(yè)的產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。“資本運營”既是我國媒介產(chǎn)業(yè)化發(fā)展的必然手段，也是緩和我國傳媒雙重屬性矛盾的一個重要措施。而在此基礎(chǔ)上的產(chǎn)業(yè)鏈延伸，也有利于解決盈利模式單一化，提高抗風(fēng)險能力，實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和范圍經(jīng)濟。

“華誼模式”困境——資本陷阱和產(chǎn)業(yè)鏈弊端

上市之后，華誼開始實現(xiàn)其產(chǎn)業(yè)鏈多元化戰(zhàn)略：2010年6月華誼兄弟斥資1.48億元投資北京掌趣科技有限公司，獲得該公司22%股權(quán)，自此華誼兄弟開始涉足手游領(lǐng)域。另外2011年5月，華誼兄弟宣布其首個電影主題公園落戶蘇州工業(yè)園區(qū)，該項目模式類似環(huán)球影城，里面有過山車等娛樂設(shè)施，且每一個項目都以華誼自己的電影為主題，這標(biāo)志著華誼兄弟正式跨界地產(chǎn)。同時繼續(xù)投資電影放映市場，2010年投資1.3億元打造“華誼兄弟影院”，進一步鞏固終端銷售能力，至2012年已建成13家。上市融資為華誼兄弟提供了強大的貨幣資金流，為其進一步擴展產(chǎn)業(yè)鏈提供了物質(zhì)支持。經(jīng)過布局，其全產(chǎn)業(yè)鏈形態(tài)已經(jīng)形成（見圖1）。

圖1：華誼兄弟全產(chǎn)業(yè)鏈模型

盡管華誼兄弟每年的財報凈利潤都呈上漲趨勢，2013年上半年凈利潤同比增長達282.06%，其崛起之路也引發(fā)不少國內(nèi)民營影視企業(yè)的追崇，但依然難逃對其 “投資虛熱”，“高增長下的泡沫市場”，“有債負(fù)息過高”，“高經(jīng)營高財務(wù)風(fēng)險”等批評。

邁克爾·波特認(rèn)為，企業(yè)的價值創(chuàng)造是由一系列相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動構(gòu)成的，強調(diào)“動態(tài)”的過程和“鏈條”的結(jié)構(gòu)。在這個價值鏈中任何環(huán)節(jié)的經(jīng)營都可以影響到其他環(huán)節(jié)的成本和效益。因此對于產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化與否的考察，首先要站立在其價值鏈上，即考察某一個環(huán)節(jié)多大程度上能輻射帶動其他環(huán)節(jié)的價值實現(xiàn)，從而影響整體產(chǎn)業(yè)鏈的效益，而影響的大小往往與該環(huán)節(jié)在價值鏈中的位置有關(guān)。

在境外傳媒集團中，迪士尼的資本運營一直作為范例被討論，而以目前華誼兄弟現(xiàn)狀而言，在具體運營模式上，其實際上也是以迪士尼作為標(biāo)桿，打造影視、衍生品消費與服務(wù)、主題公園等文化產(chǎn)業(yè)同步推進。

迪士尼產(chǎn)業(yè)鏈大體上分為四個部分：第一部分是影視作品的制作與發(fā)行，第二部分是網(wǎng)絡(luò)媒體業(yè)務(wù)，第三部分則是主題公園的開發(fā)和授權(quán)經(jīng)營業(yè)務(wù)等，第四部分是衍生產(chǎn)品及其授權(quán)經(jīng)營業(yè)務(wù)。根據(jù)迪士尼2012年財報顯示，2012年迪斯尼實現(xiàn)營收422.78億美元，其中電影制作業(yè)務(wù)營收58.25億美元，僅占公司總營收的14%。而衍生消費產(chǎn)品，主題公園和媒體網(wǎng)絡(luò)在公司的總收入中分別占到了8%，30%和46%，同時影視制作的營運利潤率也遠(yuǎn)低于這三塊業(yè)務(wù)，僅為12.3%，②低于公司平均水平13.4%，因而后三塊業(yè)務(wù)成為公司利潤的重要支柱業(yè)務(wù)。

電影行業(yè)被認(rèn)為是高風(fēng)險、高成本行業(yè)，需要的現(xiàn)金流巨大，同時其受眾需求往往具有季節(jié)性和偶然性，由少數(shù)影片支撐票房是電影市場的規(guī)律。為了規(guī)避風(fēng)險，影視發(fā)行放映環(huán)節(jié)在迪斯尼的產(chǎn)業(yè)鏈中，也非主要利潤來源。盡管如此，在整個產(chǎn)業(yè)鏈中，迪士尼仍始終將影視內(nèi)容生產(chǎn)作為發(fā)展核心。根據(jù)2012年迪士尼年報公布的數(shù)據(jù)，2012年迪士尼在電視和電影板塊上花銷45.41億，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對其他三個板塊的資金投入（見表1）。

因而迪士尼的運營模式（見圖2），實際是以影視內(nèi)容創(chuàng)新為核心競爭力，強調(diào)“內(nèi)容為王”，創(chuàng)造了童話系列、米奇系列、加勒比系列、皮克斯系列等難以復(fù)制的影視內(nèi)容，借助內(nèi)容的推廣鞏固品牌，借助品牌優(yōu)勢逐漸延伸至其他產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)，如主題公園、衍生品、媒體網(wǎng)絡(luò)等，從而使整個價值鏈良性運轉(zhuǎn)，獲得遠(yuǎn)大于“內(nèi)容”本身帶來的利潤，使得規(guī)模和范圍經(jīng)濟效應(yīng)最大化，形成“開放式呈鉆石狀的立體交叉模式”，③產(chǎn)生了輻射效應(yīng)。

進一步分析2013年上半年度華誼兄弟財報（見表2），可以看到在營收構(gòu)成方面，狹義上的電影產(chǎn)業(yè)鏈（即包括制作、發(fā)行和影院放映三個環(huán)節(jié)組成傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈）依然是其增長的主要來源。而在衍生產(chǎn)業(yè)方面，投資高達130億元的主題公園仍然進展緩慢，收回投資還需大量周轉(zhuǎn)時間。那么，同樣是全產(chǎn)業(yè)鏈規(guī)劃模式，為何相較于迪士尼，華誼兄弟下游及衍生產(chǎn)品發(fā)展緩慢，集團收益對電影票房的依賴程度依然較高，其根本原因是什么呢？

迪士尼打造的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)墙⒃趽碛凶约汉诵娜宋铩⒅黝}的基礎(chǔ)上，通過“核心內(nèi)容”輻射整個產(chǎn)業(yè)鏈，而這些華誼兄弟目前均不具備，核心人物（演員、編劇、導(dǎo)演等人才資源）不穩(wěn)定，其主題色彩也不夠明確。2011年底，馮氏電影的御用演員葛優(yōu)簽約英皇，更早之前，周迅、黃曉明、李冰冰等華誼力捧明星也并未續(xù)約。這意味著，華誼兄弟影視內(nèi)容方面的主打產(chǎn)品或知名品牌將會被削弱甚至轉(zhuǎn)投競爭對手。華誼在藝人經(jīng)紀(jì)及服務(wù)板塊資金投入和成本的大幅度下滑（見表2）在一定程度上說明其對“人才”資源的忽視。而長期對馮小剛模式的過于依賴和缺乏新領(lǐng)軍人物群，也導(dǎo)致其在核心環(huán)節(jié)的不穩(wěn)定。而影視內(nèi)容制作（包含衍生產(chǎn)品共計2.3213億）資金投入也遠(yuǎn)低于手游（6.72億）、主題公園（130億）領(lǐng)域。因此華誼兄弟核心板塊——“影視業(yè)”已經(jīng)在失去優(yōu)勢，這直接影響到后期及衍生環(huán)節(jié)價值的實現(xiàn)。

對于以華誼兄弟為代表的國內(nèi)影視傳媒業(yè)而言，目前的困境在于：企圖單純依靠融資做大做全產(chǎn)業(yè)價值鏈，以提高產(chǎn)業(yè)效率，而忽視了整個價值鏈的核心環(huán)節(jié)——影視內(nèi)容的創(chuàng)新與人才資源的提升，從而影響了與價值鏈下游環(huán)節(jié)的聯(lián)動與價值釋放。

打造媒介核心競爭力——資本邏輯下的產(chǎn)業(yè)價值鏈重塑

通過分析華誼兄弟與迪士尼運營表現(xiàn)差異與背后的原因，筆者認(rèn)為，我國民營影視企業(yè)應(yīng)拋棄將資本和打造全產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)做目的的觀點，把融資當(dāng)做手段，在做大做全產(chǎn)業(yè)鏈的同時，站在價值鏈的角度，注重挖掘和保持媒介本身核心競爭力，從而依托輻射、耦合效應(yīng)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈下游環(huán)節(jié)的價值最大化，降低集團對影視內(nèi)容收益（票房）的依賴。

作為以“內(nèi)容創(chuàng)意”為核心的影視傳媒產(chǎn)業(yè)，上游環(huán)節(jié)對下游的輻射作用極其重要，因而以迪斯尼傳媒集團為代表的“圍繞核心創(chuàng)意資源的鉆形狀產(chǎn)業(yè)鏈“模式，正是可以借鑒的方式。而“核心創(chuàng)意資源”或者“內(nèi)容為王”路徑又依賴于強有力的人力資源，包括導(dǎo)演、制片、劇作家、藝人品牌、技術(shù)人才等。

一、借鑒迪士尼集團的做法，收購國內(nèi)外優(yōu)秀影視內(nèi)容制作公司，獲得其已有內(nèi)容產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)和先進人才，同時積極學(xué)習(xí)和開發(fā)最新且具有獨一性的電影制作特效等技術(shù)。

二、在影視內(nèi)容、導(dǎo)演編劇、藝人經(jīng)紀(jì)等上游環(huán)節(jié)加大資金投入，培養(yǎng)核心資源。首先，重新打造出可以替代馮小剛獨一性的導(dǎo)演群，包括與外國、港澳臺老牌導(dǎo)演合作，鼓勵新銳導(dǎo)演試水，擴大影片類型范圍，關(guān)注中低成本電影，從而避免同質(zhì)化和盲目“大制作”。其次，目前華誼大量投資院線的目的在于擺脫院線排片控制，降低院線利潤抽成比例（院線抽成比例高達57%），片方分成比例的提高，也意味著大幅度提高編劇收益，激勵高質(zhì)量劇本產(chǎn)生成為可能。同時還可采取在全國范圍內(nèi)公開招標(biāo)優(yōu)秀電影劇本或邀請觀眾協(xié)助編寫電視劇劇本等方式，以順應(yīng)和把握觀眾需求。另外，華誼還需要打破“人才靠引進”和單純依靠股權(quán)交易掌控藝人的方式，可借鑒日韓興起的“造星”模式，從而實現(xiàn)制造、服務(wù)和經(jīng)營明星三位一體的經(jīng)紀(jì)模式，并通過“稀缺內(nèi)容與獨特資源平臺”而非單純“股份資本”方式掌控藝人。這種模式下誕生的藝人無論是穩(wěn)定性和忠誠度都更可靠，也更接近藝人作為一個企業(yè)員工的定位，從而增強企業(yè)對藝人的掌控力。

面對行業(yè)面臨的共同困境——投資虛熱、缺乏內(nèi)容支持，華誼兄弟傳媒集團在2013年上海國際電影節(jié)上提出“電影訂制”主題，總裁王中磊分析道，“華誼兄弟試圖以‘創(chuàng)意核心驅(qū)動，希望通過把握市場趨勢，開發(fā)優(yōu)秀作品，對新形勢下的電影市場發(fā)展形成良性的推動。”在今年5月，華誼兄弟發(fā)布2014-2015新片計劃，調(diào)整了全年計劃導(dǎo)向和合作導(dǎo)演結(jié)構(gòu)，強調(diào)在投資大制作之外更多關(guān)注于中小型作品，積極培養(yǎng)新晉導(dǎo)演，更新電影技術(shù)，這次計劃便包含多達25位導(dǎo)演及監(jiān)制的新作。這一改變，將對整個價值鏈產(chǎn)生輻射影響，并有利于以最大限度地發(fā)揮產(chǎn)業(yè)鏈所有環(huán)節(jié)的價值。

（作者單位：上海交通大學(xué)）

注釋：①黃升民：《虛擬還是現(xiàn)實—再描廣播電視媒體的市場競爭版圖》（J），《現(xiàn)代傳播》，2001（1）。

②《迪士尼公司擬進一步裁員以壓縮成本》，[N/OL]，2013-1，http：//finance.qq.com。

③謝婉若：《迪斯尼傳媒集團產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營模式分析》（J），《時代教育》，2012（11）。