將學科戰略轉化為行動-應用平衡記分卡進行醫院學科建設*

高天 馬效恩 王晉 宋雨瀟 李曉紅

學科是醫院提供醫療服務的基礎，一所醫院的特色與聲譽是與其優勢學科有密切關系的。學科建設是醫院內涵建設的核心，醫院學科建設不僅可以增強創新能力，而且有助于疾病診斷治療水平的提高及推動人才隊伍的培養與建設[1-2]。學科建設是醫院實現可持續發展并在激烈的市場競爭中取勝的重要工具。

與大學的學科建設不同，醫院的學科建設不是以基礎研究為主，而是以臨床醫療為主導的。因此，學科建設平臺除了實驗室建設之外，臨床服務平臺的建設也是一個重要方面。另外醫院學科建設的成果也不僅僅體現在科研成果上，更重要的是要在臨床服務的效果上體現出來，包括質量與效率，以及在同行和患者中的聲譽。

在醫院學科建設上有各種各樣的方法。比如，有的醫院從學科的醫療工作、隊伍建設、技術水平以及科研教學成果等角度對醫院學科的實力進行評估，促進學科的發展[3]。有的醫院根據學科建設的內容構成，分步進行，比如在學科方向、人才梯隊建設、學科基地建設與管理等方面[4]。有的醫院通過人才梯隊建設、完善醫院錄用機制和人才培養模式、培養研究型臨床醫生、學術評價體系建設及公共實驗室平臺建設進行學科建設[5]。

吳正一等[6]認為影響學科建設的三要素是學科發展目標、學科研究方向與學科梯隊建設。文化建設也被引入學科建設中[7]。有的醫院采用項目化管理建立學科動態管理機制，通過市場運作，打造學科品牌。有的醫院在學科評估指標體系應用方面進行了探索。創新學科管理機制鼓勵競爭與優化配置資源被認為在學科建設中起重要作用[8-11]。

綜上所述，學科建設已經有很多成熟的做法，但學科建設的實施是一個復雜的工程。現有研究中尚沒有一種既能規劃學科發展方向又能監控學科建設實施的理論工具。

一般認為，學科建設包括如下要素：學科發展規劃、學科人才隊伍、學科平臺、學科成果、學科文化與環境等[4，12]。從這些構成要素上可以看出，學科建設是一個長期的工作，如何在日常工作中落實是一個重要問題。

平衡記分卡（Balanced Scoreboard），是由哈佛大學教授Robert Kaplan與咨詢顧問David Norton于20世紀90年提出的。提出這一概念的目的在于發現超越傳統的以財務指標考核為主的績效管理模式，以使組織的“戰略”能夠轉化為“行動”。1992年，關于平衡記分卡的第1篇文章發表在《哈佛商業評論》，指出評價一個組織的業績不再僅僅依據財務指標，而是從財務、客戶、內部業務流程及學習與發展這四個方面來進行，這逐漸為管理界所接受[13]。1996年，《平衡記分卡：把戰略轉化為行動》這一專著的出版，標志著平衡記分卡由一個績效評價工具發展成為戰略的實施工具[14]。平衡記分卡概念被提出后的二十多年的時間里，在理論方面有了極大的發展，在實踐中成為最流行的管理工具之一[15-18]。

Kaplan等[15]認為財務、顧客、組織內部流程、學習與成長這4個層面是影響組織長期成功的關鍵因素，通過設置關鍵績效指標對這4層面進行評價，引導組織戰略的實施及績效的改善。作為一種戰略績效管理工具，平衡記分卡理論認為組織經營業績的提高并不僅僅局限于財務運作，并且組織財務結果的獲得來自于組織滿足顧客要求的能力、組織內部流程的改進及組織的學習與成長。作為一種戰略績效管理工具，平衡記分卡突破了僅以財務指標來評價組織績效的傳統績效管理工具所可能帶來的無法實現組織戰略的局限性。它提供了一個全面評價組織績效的框架，從財務、顧客、內部過程、學習與成長層面向組織內各層次人員（從最高管理層到一般員工）傳達組織的戰略以及每一步驟中他們的使命，最終幫助組織實現戰略目標。平衡記分卡4個層面的目標和評估指標來源于組織戰略，它把組織的使命和戰略轉化為有形的目標和測量指標，從而實現把戰略轉化為行動。

本文以某醫院行為醫學學科建設為例，探索如何借助戰略管理工具平衡記分卡來進行學科建設。發展學科建設記分卡的基本步驟如下。

1 制定學科戰略規劃

用SWOT方法，對學科的現狀和同行情況的全面分析。分析學科的優勢、劣勢、機會和威脅，確定學科的核心資源和核心能力；確定學科專業發展的遠景，在此基礎上確定學科的業務范圍和輻射的地域，明確學科的發展方向及業務組合，制定學科總體戰略、戰略實施計劃和監督控制方法，學科戰略規劃可參考如下模式[19]。（1）學科概況：包括學科在當地的地位、專業設置情況、人員配備情況（學歷、職稱、數量）；學科帶頭人基本情況；設備配置及病區床位設置情況；近年工作量及工作效率（醫生人均門診人次、出院人次等）。（2）學科總體發展目標：包括學科定位；學科發展目標、發展新思路；學科帶頭人發展目標；人才培養和梯隊建設；實驗室建設等。（3）科室醫療質量管理、保障醫療安全方面的工作目標資源需求及計劃。（4）教學工作的工作目標、資源需求及計劃。（5）科研工作目標、資源需求及及計劃。

確定學科發展方向需要明確下列問題：（1）業務范圍：我們的學科是要做什么？我們的學科業務是什么？（2）目標客戶群：我們的顧客是誰？他們的需要是什么？（3）所能提供的價值（產品和服務）：我們對顧客提供的服務價值是什么？（4）發展前景：我們將來的業務是什么？應該是什么？

這些問題看上去很簡單，但這是選擇學科方向時必須回答的最大難題。成功的學科建設往往非常重視培養成員的使命感，引導他們明確目標、方向和機會，朝著學科發展的共同目標而努力工作。

比如某院在發展行為醫學學科時，在對本院資源進行分析后，確定了學科發展總方向：“發展以疾病為中心的腦神經與行為醫學”。更進一步提出“整合醫院資源，以行為醫學為平臺，發展腦神經科學優勢學科群，發揮學科群優勢，為患者提供正確的神經學及行為醫學診斷與治療，促進醫院臨床業務及科研的發展”。然后要確定關鍵工作區域，來支持實現這一戰略。

2 確定關鍵工作區域

學科發展遠景確定后，需要明確實現遠景，應該在哪些關鍵領域進行努力。平衡記分卡給出了財務、顧客、內部流程、學習與發展4個基本層面。醫院要根據學科情況的不同，根據對平衡記分卡的認識，使用這些層面或者選用更合適的名稱來代替這些層面。比如根據學科建設的特點，在發展行為醫學記分卡時筆者確定了患者與社會、健康的學科財務、臨床服務流程與效率、研究、創新與成長等4個層面。這4個不同的層面強調了不同的戰略重點。

患者與社會層面回答的是如何滿足對行為醫學臨床服務的需求的問題，也就是學科臨床服務平臺建設。健康的學科財務層面回答的是如何滿足學科發展所需經費支持的問題。臨床服務流程與效率層面回答的是如何提供優質的行為醫學臨床服務的問題。研究、創新與成長層面回答的是如何構建行為醫學學科學科隊伍、開展行為醫學研究、創建適宜的學科文化的問題。之后要明確這些關鍵層面的目標、任務。

3 制定學科建設平衡記分卡

3.1 關鍵層面確定后，根據每個層面的目標陳述，確定關鍵指標 選擇指標時，要注意選擇的指標與層面目標之間的應有因果關系。之后要明確指標的目標值，及實現目標值要采取的戰略行動。并確定這些目標與行動的優先次序。

比如，在行為醫學記分卡中，患者與社會層面的目標是“結合自身學科優勢，為患者提供優質的神經科學及行為醫學診療。為社會提供神經科學及行為醫學相關的健康教育服務。為醫學院校提供行為醫學教學及臨床基地服務。”根據這一目標陳述，選擇了如下關鍵指標：記憶障礙門診量、帕金森氏病門診量、心理咨詢門診量、癲癇門診量、音樂療法門診量。這主要是考慮到該學科目前是初創階段，第1步是先要發展臨床業務，讓人們了解這一新學科。因此選擇門診量指標，觀察業務的被接受程度。

健康的學科財務層面目標是“學科自身臨床業務可以支持學科的發展。學科通過多種渠道獲得研究經費。確保學科擁有足夠的財務資源，支持自身發展。”關鍵指標：已獲研究經費、學科門診業務收入。這2個指標可以反映財務對學科發展的支撐情況。

臨床服務流程與效率層面目標是“為患者提供效率最大化和一體化的神經科學和行為醫學診療服務。并在醫療服務和社會滿意度上追求卓越。”關鍵指標：記憶障礙行為訓練量、帕金森氏病行為訓練量、睡眠障礙行為訓練量、心理障礙行為為訓練量、癲癇病健康教育量、腦卒中患者行為訓練量、音樂療法治療量。這個層面的指標選擇也是考慮在學科開創初期，臨床治療業務量是對其醫療服務狀況水平的一個重要反映。

研究、創新與成長層面目標是“加強學科人才隊伍建設，在各專業中，致力于發展基于尊重、服務和團隊合作的學科文化，為團隊成員提供機會和資源促進專業學習和發展，使員工能力能跟上變化的需要，鼓勵創新和支持臨床研究，實現知識共享。”關鍵指標：已申報研究項目、已獲批準研究項目、發表論文數量、已鑒定科研項目數量。這個層面的指標選擇了硬指標，主要是明確努力方向。

3.2 在選擇指標時，要注意以下問題 考慮你設置的指標將會鼓勵何種行為？這種行為是否是你設置這個指標的預期？另外要準確定義你要測量的是什么，是否容易測量。如果很難測量的話，可以考慮更換指標。在數據收集方式上也要保持前后一致性，避免出現因數據收集方法差異導致數據的異常變化。

4 制定行動計劃并采取行動

完成記分卡的設計后，重要的一項工作就是針對記分卡中設置的關鍵指標的實現，要指定相應的行動計劃。比如在發展行為醫學記分卡后，醫院制定了如下行動計劃，并加以實施。（1）由神經內科牽頭撰寫成立神經行為醫學門診申請提交醫院。（2）與門診辦公室溝通，尋求該部門對新門診開設的支持。（3）與神經內科、心理咨詢門診、康復專業進行溝通，探討在門診提供合作服務方案。（4）積極開展行為醫學治療服務。（5）利用各種機會，比如院內學術講座、院內網、門診宣傳行為醫學常識及本院開展的行為醫學治療服務。（6）編輯行為醫學通訊，加強學科內溝通。（7）在學科團隊建設上，進一步明確職責與近期工作方向。建立合理的學科梯隊結構。每個學科方向，要有一位學術帶頭人，而且還要有1～2位在本學科方向上學術地位比較高的教授、副教授為學科骨干；每個學科骨干下面，還要配備職務、學歷、年齡等結構合理的若干名助手。（8）積極參加行為醫學分會學術活動，掌握行為醫學最新發展動態。（9）組織力量申報行為醫學有關研究項目。（10）與院外科研機構合作，開展行為醫學研究。（11）結合本學科的培養能力，培養不同層次、規格、類型的人才。

可以看出這些行動是對行為醫學學科記分卡各個層面目標實現的具體落實。

5 根據平衡記分卡各項目標的實現的要求分配所需的資源資源

在學科的發展規劃被批準后，醫院要為所批準的學科規劃的實現分配相應的人力、財力和物力資源。應該說通過實施平衡記分卡，醫院能更準確地支持學科業務的發展。

6 監控平衡記分卡的實施情況

醫院要定期對學科記分卡指標的目標值，以及支持其實現的行動的實施進行監控與評價，使學科負責人能及時了解運營狀況，并采取措施解決相應的問題，以確保學科建設工作目標得以實現。

當評價單個關鍵績效指標時，要看當前的績效是什么？與設置的目標比較情況？目標沒有實現的主要原因是什么？應當采取的正確行動是什么？已經采取了這個行動嗎？

7 及時修訂平衡記分卡中的關鍵績效指標，保持平衡記分卡的適用性

經過一段時間運行后，可能會發現需要對一些記分卡指標修訂，其目標值也需要調整，以確保記分卡滿足醫院學科發展的需要。這一點，長遠地看，隨著環境的變化及學科業務的發展，平衡記分卡必須改變和發展。

最后要注意的一點是要確保把平衡記分卡融入學科發展的日常工作中，充分認識到它是一個有效的管理工具。

圖1 學科平衡記分卡的發展及實施過程

圖1描述了建立并實施學科平衡記分卡的整個流程。可以看出，這個過程是一個閉合循環過程，通過發展及實施學科記分卡可以使學科建設與提供臨床醫療服務融為一體，使長期的學科建設轉化為可控的日常業務工作。

在醫院學科建設中，應用平衡記分卡這一戰略管理工具，可以有效理清學科發展戰略思路，制定有效的規劃和行動計劃，通過對行動采取的監控，能隨時解決學科發展中的問題，確保學科發展不偏離預期的方向。平衡記分卡是將學科建設轉化為日常工作的有力工具。

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