“辭任總經理后，我很難受”

“抓耳撓腮”的第一天

辭去總經理職務那年（1999年），我48歲。這么多年后還有人問我，當年怎么能說放手就放手？

如果王石在的時候萬科紅紅火火，王石不在的時候就走下坡路，只能說明企業是不成熟的。我不希望等到我做不下去了才離開；越早放手，對我和萬科都有利。當我不在，公司仍然運轉得很好，才更能顯示出我的成功。

當然，在辭去總經理職務最初那段時間，我是不大適應的，各種失落感，難受極了。

辭職當晚，心情平靜，回去照樣睡得很安穩。因為還是董事長嘛，第二天還得照常上班，可一到辦公室就感覺不對勁了，冷冷清清。我看看日歷又看看記事本，不是節假日，也沒什么特殊安排，就問秘書：“人都跑哪里去了？”秘書回答，“去開總經理辦公會了。”我第一反應：怎么沒叫我？隨即意識到——自己已經不是總經理了。

他們開會這段時間，我在辦公室里踱來踱去，抓耳撓腮，不知該做什么好。特別想沖過去看看，告訴他們：“你們開會，我就坐在旁邊聽聽，什么也不說。”轉念一想，新總經理第一次開辦公會，如果前任總經理、現任董事長，往那兒一坐，人家還怎么開會呢？只好心里念叨，“不能過去，不能過去。”那種感覺，就好像前一天還指點江山，第二天就讓你拄著個拐棍去公園里散步。我那天的樣子，現在自己想想還好笑。

從“你們錯了”到“我沒意見”

第一天就在不適應中過去了，第二天還是很難受，第三天，仍然很難受。第四天，總經理過來匯報辦公會內容，“有七個要點……”我饒有興趣地聽著，第一、第二、第三……，說完三點后我說“我知道接下來你們討論的第四、五、六、七都是什么”，然后一一道來。總經理又驚訝又困惑，問我是不是偷聽了。

當然沒那么玄，畢竟我剛剛辭總經理，辦公會參會人員都是我培養的部下，他們開會討論什么，我還是心中有數。接著我又告訴他，第五點思路是錯的，第六點也不對，應該怎樣怎樣。總經理聽完，眼神里滿是欽佩。這情形讓我心態高昂，不錯，成就感找回來了！

第二個星期，總經理來匯報時，照樣是到了第三點，我就坐不住了，搶過來說四五六七，以及存在的問題。到第三次匯報時，我發現他的眼睛不再放光，看樣子是“與其來匯報，還不如直接聽指示”。我一看，知道有問題了——我“垂簾聽政”。他已沒有最初那種沖勁了。

我決定不說話，聽著他講完。講到第三點時，我的“慣性”又來了，特別想打斷他，但還是咬著舌頭不說話。他似乎掌握了“規律”，匯報到第三點的時候，停下來，等我說話。我還是沒說。他于是繼續講第四點、第五點。他說完后，我忍了半天，說，“我沒意見。”

這之后我反思，我的問題出在哪兒呢？首先，是不是真的準備交權？捫心自問，沒人逼我，我是真心要交；既然是自愿交權，為什么還不放心？——因為覺得他們會犯錯誤。

我試圖說服自己。從創業至今，我有沒有犯過錯誤？一直在犯。為什么不允許他們犯錯誤呢？讓他們去經歷，才能穩穩當當地進步——這一點也是我要適應的。

那以后，他們的錯誤只要不是根本性的，我就裝傻。否則，我退與不退就沒什么區別。

無論如何不會復出

2005年，我和幾名企業家受牛根生邀請參觀蒙牛，在交換管理心得時，他把我拉到一邊問了一個問題：“怎么培養接班人？”

我說我不培養接班人。老牛一愣。我認為，把組織的傳承建立在一個人身上有很大風險。

還有一回，我接待臺灣青年企業家代表團來訪，他們告訴我，在臺灣，企業家要么不交班，要么交得不放心，也許是受93歲還在親力親為的王永慶的影響。在和郁亮交流時，他們感受到郁亮的自信——完全自己做主，對任何提問都回答自如。

我選擇并沒獨立負責過一個地產項目的郁亮繼任總經理，有兩個原因。首先，萬科正處于高速發展期，制度仍不夠規范，因此，新總經理不應空降，而是從萬科年輕人中產生。

第二，萬科一把手懂地產業務固然重要，但更重要的卻是對企業文化的理解力，創新、學習能力和人際關系的包容、整合社會資源的能力。郁亮加入萬科后做過董秘，負責股權投資，接手財務，戰功赫赫，針對他的短板，給他配個懂行的副手不就行了？

我和郁亮分工：我負責不確定的事情，他負責確定的事情。但實際上，很多不確定的事情，郁亮和管理層團隊也在負責。

也有人向我提出這樣的假設：萬一萬科遭遇經營危機，你會重新出馬么？我想，我出馬無非是兩個結果：一、老將出馬果然不錯，二、老將仍不能扭轉局面。

在第二種情況下，我為什么要做一個證明我不行的舉動呢？倘若是第一種情況，它只能證明我這些年的放權、對團隊的培養是不成功的。

所以，無論如何我都不會選擇復出。

在臺灣，企業家要么不交班，要么交得不放心。在和郁亮交流時，他們卻感受到“接班人”郁亮的自信——完全自己做主，對任何提問都回答自如。