為什么是長安

楊與肖

“自主品牌如果整體競(jìng)爭(zhēng)能力沒上來，長安孤掌難鳴。”2014年5月30日，朱華榮在接受《汽車商業(yè)評(píng)論》記者采訪時(shí)如是說。

如果參照其他汽車強(qiáng)國的發(fā)展路徑，這算是事實(shí)。但此時(shí)，外界更愿意將其理解為這位重慶長安汽車股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱長安汽車）黨委書記、副總裁的謙遜。

當(dāng)下的背景是，今年前5個(gè)月，中國品牌乘用車銷量為306.40萬輛，同比僅增0.94%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于11.13%的行業(yè)平均水平，市場(chǎng)份額由去年同期的39.43%跌至36.51%，連續(xù)8個(gè)月下滑。

相較之下，長安汽車1月至5月累計(jì)銷售110.5萬輛，同比增長25.7%，位居行業(yè)第一。如果排除微車和合資公司銷量，它憑借33.1萬輛的中國品牌乘用車銷量業(yè)績(jī)，有著更好的增長率——42.8%。其中，逸動(dòng)賣出6.2萬輛，躋身所處細(xì)分市場(chǎng)的第一陣營。

巨大的反差自然容易引人側(cè)目，而再向前回顧，2013年，長安的成績(jī)是212萬輛，中國品牌乘用車占其中的38萬輛，增幅達(dá)71%。只是，當(dāng)時(shí)，大家關(guān)注的焦點(diǎn)還在快速崛起的河北汽車企業(yè)——長城身上，長安領(lǐng)導(dǎo)層也曾前往“取經(jīng)”。

時(shí)移勢(shì)易，朝夕間長安汽車成了學(xué)習(xí)的樣本。在人們的印象中，長安并不善于表露野心，在遭到非議時(shí)也不急于辯駁。一個(gè)最簡(jiǎn)單的問題擺在了面前，當(dāng)下，中國汽車自主陣營的排頭兵為什么是長安？

眾所周知，在經(jīng)歷1990年代“軍轉(zhuǎn)民”的陣痛后，長安汽車以微車起家，并曾經(jīng)在這個(gè)領(lǐng)域盛極一時(shí)。2006年1月，徐留平出任長安汽車總裁，開始了帶領(lǐng)當(dāng)時(shí)的微車之王轉(zhuǎn)型道路。當(dāng)年底，首款轎車奔奔上市，長安正式進(jìn)軍轎車領(lǐng)域。

在初入轎車的頭兩年，由于尚未形成規(guī)模效應(yīng)，“奔奔作為第一款小型轎車，盈利能力不高”，而當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品杰勛和志翔更因?yàn)楫a(chǎn)品力弱而根本無法打開局面。

其時(shí)，對(duì)于未來怎么走，長安內(nèi)部則產(chǎn)生了分歧。一派認(rèn)為要將主要精力放回自己最擅長的微車；另一派則堅(jiān)持“未來中國市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿艽螅貏e是乘用車，如果不進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域要吃虧”。最終，第二種意見占了上風(fēng)。

接下來，問題轉(zhuǎn)移到“怎么干”上，是寄希望于技術(shù)購買的捷徑，還是選擇最為省力的抄襲模仿？抑或用最“笨”的方式——從零起步進(jìn)行正向研發(fā)？問題的答案人所共知。

很快，長安開始真正斥巨資在海外設(shè)立研發(fā)中心、在國內(nèi)布局生產(chǎn)基地。而幾乎就在同時(shí)，它的微車業(yè)務(wù)被上汽通用五菱反超，喪失了往日“微車?yán)洗蟆钡牡匚弧２环频耐度肱c漫長的回報(bào)周期讓指責(zé)、質(zhì)疑撲面而來，有些甚至來源于企業(yè)內(nèi)部。

“徐留平到來后，長安的戰(zhàn)略把控沒出過問題，堅(jiān)持認(rèn)為未來中國市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿艽螅貏e是乘用車，如果不進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域要吃虧，于是果斷投入。”回憶起當(dāng)時(shí)的情景，如今的長安汽車總裁張寶林如是說。

當(dāng)時(shí)的中國汽車雖然在銷量上高歌猛進(jìn)，但不少人已經(jīng)感到了絲絲危機(jī)。從業(yè)者們明白，眼下所謂的發(fā)展是以違背汽車業(yè)的發(fā)展規(guī)律為代價(jià)，然而，他們卻在創(chuàng)新和效率、利潤和成本的選擇判斷上習(xí)慣性地猶豫，舉棋不定。

長安的抉擇讓它一度“帶著鐐銬跳舞”，而這卻成就了它今日的種種榮耀，曾經(jīng)的指摘成為了讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及的強(qiáng)大武器——“為我所用”的“24小時(shí)不間斷研發(fā)”能力、海外技術(shù)情報(bào)搜集和市場(chǎng)準(zhǔn)備“前哨戰(zhàn)”、2020年突破100萬輛的產(chǎn)能規(guī)劃，以及完成產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更新的微車譜系。

長安的發(fā)展路徑已經(jīng)從以提升開發(fā)能力為重點(diǎn)，轉(zhuǎn)向更具體系能力的“四化”——平臺(tái)化、家族化、通用化、模塊化。這是走向國際級(jí)汽車制造商的必由之路，中國本土公司鮮有能及。

品牌建設(shè)方面，長安汽車建立起了長安企業(yè)品牌，長安乘用車品牌、長安商用車品牌、長安動(dòng)力品牌、長安公益品牌等完善的品牌譜系。以其最新的乘用車品牌slogan“前進(jìn)·與你更近”（Driving forward with you）的誕生為里程碑，標(biāo)志著乘用車品牌在前進(jìn)中以客戶為尊，以提供品質(zhì)優(yōu)異、科技領(lǐng)先的解決方案為品牌使命。

從更加宏大的角度審視，長安在中國汽車市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)跨入體系級(jí)競(jìng)爭(zhēng)層面。長安曾經(jīng)公開表示，長安與上汽通用五菱的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是長安體系和通用體系的競(jìng)爭(zhēng)。2001年五菱汽車并入上汽通用體系后，通用和上汽的管理已經(jīng)徹底改變了這家偏安柳州的汽車企業(yè)。

在所有這一切搭建的過程中，領(lǐng)導(dǎo)層的戰(zhàn)略研判無疑起到了根本性作用，讓長安能夠“沒有走偏，選對(duì)了方向”。當(dāng)很多汽車公司做事基本上是按照摸著石頭過河的套路進(jìn)行時(shí)，長安一直在架橋。摸著石頭過河的企業(yè)，過河前一段或許很快；但摸到河中間，水深了就難以逾越，這時(shí)，長安的橋已基本成型。

過橋顯然比摸著石頭過河要強(qiáng)不知多少倍，那么長安如何建橋，除了大方向把握準(zhǔn)確，徐留平認(rèn)為，如果更進(jìn)一步談經(jīng)營，那么優(yōu)秀的戰(zhàn)略、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是關(guān)鍵。具體言之，《汽車商業(yè)評(píng)論》認(rèn)為，這可能包括長安內(nèi)部的三個(gè)關(guān)鍵因素。

第一，領(lǐng)導(dǎo)層緊密參與專業(yè)領(lǐng)域決策。

與當(dāng)下一些國企高層脫離具體業(yè)務(wù)不同，確立正向研發(fā)模式后，長安汽車要求領(lǐng)導(dǎo)層必須參與業(yè)務(wù)中重大決策，發(fā)表意見。

比如，董事長徐留平對(duì)汽車業(yè)的判斷是“時(shí)尚大工業(yè)”，因此非常重視造型，長安幾乎每款新車都有過在造型設(shè)計(jì)階段被他不停過問的經(jīng)歷。最新上市的長安CS75曾經(jīng)在造型凍結(jié)階段前一刻被他推倒重來。

再比如，長安一直遵循著嚴(yán)格的領(lǐng)導(dǎo)駕評(píng)體系。在新車開發(fā)階段，長安便要從市場(chǎng)買來幾款對(duì)標(biāo)車型，從各部門負(fù)責(zé)人到總裁，每人都要親自駕駛，說出汽車的優(yōu)、缺點(diǎn)，供開發(fā)人員參考。投產(chǎn)后，生產(chǎn)出來的前三批汽車，這些領(lǐng)導(dǎo)同樣要逐一參與駕評(píng)，提出意見，供生產(chǎn)線改進(jìn)。

第二，通過標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行管理。endprint

徐留平曾經(jīng)說過，“汽車工業(yè)最難的不是技術(shù)而是管理”，一家企業(yè)成熟與否的標(biāo)準(zhǔn)也在于此，它是體系得以形成并正常運(yùn)行的基礎(chǔ)。

通過借鑒國際一流汽車制造商的經(jīng)驗(yàn)，以及自身項(xiàng)目歷練的累計(jì)，長安汽車已經(jīng)形成了七套嚴(yán)密的管理流程，涉及研發(fā)、制造、采購、質(zhì)量、客戶關(guān)系等方面，比如長安汽車產(chǎn)品開發(fā)流程（CA-PDS）、長安精益制造管理體系（CPS）和最新對(duì)外公布的長安品質(zhì)試驗(yàn)驗(yàn)證體系（CA-TVS），以及今年開始向供應(yīng)商推行的長安供應(yīng)商質(zhì)量認(rèn)證體系（CA-QAP）。

根據(jù)長安產(chǎn)品開發(fā)流程，在產(chǎn)品開發(fā)過程中，所有關(guān)鍵截點(diǎn)都需要最高領(lǐng)導(dǎo)簽字才能通過。這不是簡(jiǎn)單的行政手續(xù)，而是領(lǐng)導(dǎo)人親自召集會(huì)議，各業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人匯報(bào)對(duì)該階段的評(píng)估情況，財(cái)務(wù)部講解成本考核是否合理，市場(chǎng)部門則分析該產(chǎn)品是否符合所在市場(chǎng)的變化情況，等等。只有所有評(píng)估通過，才能進(jìn)入下一目標(biāo)截點(diǎn)的運(yùn)行。

某種意義上，流程意味著約束，但卻是高品質(zhì)產(chǎn)品的保證。這樣的做法能夠令成功可復(fù)制，可預(yù)期。

第三，確立濃厚的學(xué)習(xí)型企業(yè)文化。

站在巨人的肩膀上會(huì)看得更遠(yuǎn)。在長安，學(xué)習(xí)汽車行業(yè)最新發(fā)展動(dòng)態(tài)已經(jīng)成為“規(guī)定動(dòng)作”。領(lǐng)導(dǎo)層的時(shí)間安排規(guī)定被稱為“622”，60%的時(shí)間抓日常業(yè)務(wù)，20%的時(shí)間建標(biāo)準(zhǔn)，還有20%的時(shí)間負(fù)責(zé)帶隊(duì)伍，所謂“帶隊(duì)伍”指的便是帶領(lǐng)員工學(xué)習(xí)。

長安汽車要求每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部必須講課，有的教材甚至是由徐留平親自編寫。他對(duì)本刊記者說：“干汽車不是什么人都能干的。汽車產(chǎn)業(yè)有它的規(guī)律。不是在這里邊干就能領(lǐng)悟。所以，一個(gè)企業(yè)必須不停地拷問企業(yè)的規(guī)律、產(chǎn)業(yè)的規(guī)律。”

汽車是一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈長、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)復(fù)雜多變的行業(yè)，只有不斷學(xué)習(xí)，接觸新的知識(shí)，才能透過紛擾的表象把握行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)和內(nèi)在邏輯，才能保持清醒的頭腦和準(zhǔn)確的判斷力。

徐留平認(rèn)為，這種對(duì)規(guī)律的理解必須是深入骨髓的。就像毛主席語錄，你必須要學(xué)進(jìn)去，把它變成你的靈魂。否則不能領(lǐng)悟。

雖然是一家國有企業(yè)，但是它的勤奮度和上進(jìn)心卻不輸于任何一家民營企業(yè)。長安的目標(biāo)是世界一流先進(jìn)的汽車企業(yè)，在《汽車商業(yè)評(píng)論》看來，這并非空言，雖然還存在著這樣或那樣的問題，但志存高遠(yuǎn)正是長安人在一片贊揚(yáng)聲中保持謹(jǐn)慎、積極進(jìn)取的原動(dòng)力。

這里就必須再要談自主品牌的整體命運(yùn)，因?yàn)橄惹暗拇址虐l(fā)展或者說摸著石頭過河的做法，不少自主品牌企業(yè)必須付出調(diào)整的代價(jià)，如果不付出代價(jià)，顯然是不符合自然規(guī)律的。我們認(rèn)為，當(dāng)下的調(diào)整是必然的，但什么時(shí)候能調(diào)到正常的軌道上來，長安的經(jīng)驗(yàn)值得研究。endprint