朱華榮：朝氣蓬勃

楊與肖+賈可

這是一個在中國汽車圈和中國國有企業中都算獨特的現象：外界對長安汽車股份有限公司黨委書記、副總裁朱華榮的知曉、了解是從他的微博開始。

從2011年開通微博至今，朱華榮不僅在此宣傳長安的產品和品牌，更喜愛為解決車主疑惑、與員工交流、跟媒體溝通。如今，他的微博已經擁有80萬粉絲，成為了長安一個特殊的傳播通道。

某種程度上，朱華榮的微博已然成為長安自我突破的一個側影，傳統觀念中國企的守舊、刻板，以及層級固化正在一點點褪去，一場自上而下的蓬勃之氣正在蔓延。

2014年5月30日下午，重慶，長安汽車總部大樓8層會議室，曾經長時間主管研發的朱華榮接受了《汽車商業評論》的采訪，談及了他分管的海外市場和品牌建設兩個板塊的工作內容與展望，以及在中國本土汽車企業變革時代，長安的定位。

三個DNA

《汽車商業評論》：過去5個月，中國自主品牌乘用車銷量只增長了5%左右，長安汽車增幅達到25%，可以說是逆勢增長。外界有評論說，在這樣的情形下，長安已經成為自主陣營的排頭兵，要頂住。你如何看待？

朱華榮：自主品牌下滑是今年比較突出的問題，自主品牌如果整體競爭能力沒上來，長安孤掌難鳴。現在我常跟同事們說，不要太在乎一時的領先，領先也好，掙扎也好，做企業出現波動是很正常的。

第一，以前，自主品牌一個車型賣4萬輛，現在好一點，但合資車型一個就賣四五十萬輛，甚至100萬輛。你說到底誰的成本便宜？！自主品牌單一車型量小，研發分攤不走，靠前期投入到一定時候很有可能滾不動了。現在一些自主企業在主動做調整，特別是奇瑞和吉利，如果調整得好，兩三年之后就會有一個好的預期。我覺得，這種自我開刀是一個好現象。

大家再怎么為自主品牌呼吁，如果老百姓不投票還是不行的。核心問題還是要注重產品，研究市場、研究用戶。我覺得自主品牌還是有機會的，關鍵是愿不愿意沉下心來，細細研究，琢磨用戶，改進用戶的抱怨，包括那些用技術觀念看可能是非理性的。真正把這個解決之后，這個機會就會屬于你。

這一點上，長安值得驕傲，我認為長安汽車現在的一些質量已經達到合資企業的中等水平，比如千頻故障率，已經超過了一些合資企業。我曾經跟同事們說，再堅持兩年，長安品牌的溢價能力就上來了。現在我們的定價已經上來了。

第二，對于長安來說，還有一定差距，因為我們是和全球大品牌來比較，規模的差距帶來持續投入的差距，特別是在研發領域。5月的戰略會上，徐留平董事長講，人家做了100項技術，而我們的投入只能做其中一小部分。這就出現了馬太效應，強者越強，弱者越弱。

那怎么辦？問題需要破解。

得持續投入，但不能亂投入，不能什么都想打造世界一流。要集中精力投入，打造自己的DNA。我們已經確定，長安的DNA原則是不要超過三個。

哪三個？

以前有過決定，但根據市場在調整。大家看到的造型，安全，智能汽車也算一個方向，但這個能否成為DNA，值得研究。

我判斷車聯網有可能是非核心技術，誰用的早可能吸引客戶，對這個品牌感興趣，但這項技術很難為獨家擁有，尤其是互聯網技術，很多是公用平臺，是通用化的東西，叫法不一樣，但實際功能一樣，你可以推，我也可以推。而且，車聯網中的很多核心技術并非由車企掌握，而在創新性很強的IT企業中。

所以還是要固本求源。

我們研究還是要減少產品品種，集中資源來打造經典產品，一個車企沒有兩三個二三十萬輛的車型的話是不可持續的。成本分攤不了，研發不能快速跟進，供應商也沒辦法擴展。一些國際一流的供應商，非常看中數量，如果你生命周期實現不了，會要求賠償，甚至一些強勢的，先付錢才給開發。

國際化的核心

《汽車商業評論》：長安的產品在提升，平臺在做大，海外市場的進程是否也應該提點速？

朱華榮：長安幾年前定的策略就是先把國內做好，不盲目走向國際。去年開始，我分管國際，做了些調整。

第一是聚焦市場，最開始我們在全球100多個國家和地區都賣，現在聚焦十大市場，相當于中國的十個省。大的國家單獨一個市場，包括俄羅斯、巴西、伊朗、印度；兩個正在研究，未來計劃進入的歐洲和北美；此外，還有幾個集群：北非、中東，安第斯和亞太集群，他們的法規和市場是相似的。

長安現在采取的重點方式是從整車出口到CKD散件組裝，我們把市場分為兩類：一個叫戰略營銷市場，最多做KD組裝，另一個叫戰略投資市場，真刀真槍地建廠，初步論證的就是俄羅斯、巴西、伊朗、印度。

其中，今年2月，俄羅斯已經開始銷售，10月，巴西和伊朗開始。我剛剛從伊朗回來，雙方簽署了一份CKD組裝的合資合作協議。

包括長安在內，很多中國車企在海外都遇到過嚴重的欠款問題。是否考慮過跟一些中資的金融機構搞合作？

這個是必須的，很多海外市場都習慣于貸款買車，如果我們的金融沒跟上，就有問題了。長安在走向國際時，中資銀行已經在跟隨了，我們現在進一步研究的是，讓類似于中國境內的金融公司來跟隨，而不再是簡單的商業銀行，因為雙方利益不同，后者不可能跟我們做戰略協同。

比如，兵裝的兵財就必須要跟我戰略協同，還有中國長安在香港成立的中惠富通，也是為了解決我們走向國際問題的，融資平臺已經非常厲害。

除了金融，供應商是否考慮過協同？

當然是必要的，除此之外，還有管理體系的協同，這是核心問題。過去一段時間，我陸續走了一些地方，發現中國車企走出去站不住、不可持續，主要原因是體系能力沒能建設起來，沒有可復制的東西。這個體系包括技術管理、IT信息、決策流程規范，等等。當然，我們會根據本地化情況做一些適應性的改造，但基本主線不變。

長安目前的伊朗項目組里有一個專門的體系流程建設組，介入所有的業務，以此為樣本，不斷進行規范，最終要形成一套可以復制到其他地區的東西。endprint

你們有沒有考慮到伊朗這個地方的風險，尤其是政治風險？

美國已經對伊朗放開零部件，現在是石油和金融沒放開，我們國家的昆侖銀行在那里有業務往來，否則我們也不敢去，這個市場確實很有誘惑力。長安是綜合分析了各方面情況的，伊朗這屆政府有它的靈活性。

我們內部統一的思想是，先進去，但資金、資本上不去做大的投入，實在不行就退出來，支付方面我們也采取先付錢后發車的模式。更何況，我們做到這一步也是兩三年以后的事情，也會根據國際形勢的變化而變化。

那長安對國際市場的銷量有什么期待？

我們還是很期待的，前年我們下滑到了谷底至7000輛，去年回到兩萬輛，今年我們計劃是4萬輛，明年7萬輛，2020年達到20萬輛。這個目標我們是反復測算后，可行而且有經濟效益的。

長安海外戰略的核心是做品牌，這可能跟國內其他企業的做法有些差異。最近我走訪的幾個國家，當地的政府部門和經銷商都對中國品牌留下了糟糕的印象，比如伊朗工業部部長看到長安的產品，了解到長安的研發后，很認真地跟我說，希望長安來改變整個中國品牌的形象。我就問他，你對中國品牌是什么印象，他回答低質、低價。

在伊朗我們和經銷商見面，先開了一個試乘試駕會，原本只邀請了30家經銷商，試乘試駕后，他們紛紛給自己的朋友和分店打電話，最后來了60家經銷商。一位經銷商當場問我，中國品牌的汽車普遍不好，你憑什么做得好？我只能回答，長安是中國品牌的一個代表，現在中國品牌總體上都是這個水平。

長安的優勢是產品，在境外我們主要就開展體驗式營銷。

拿了幾款產品出去？

現在是逸動和CS35。過去長安什么產品都賣，最后發現一個產品賣幾十輛，那是不行的，現在我們要聚焦產品。一是先把高質量產品帶出去，做品牌，然后再做譜系擴展；二是現階段不與本地品牌和中國其他品牌產生競爭。

朝氣蓬勃

《汽車商業評論》：你的微博很火，在國企領導人中不多見。

朱華榮：我現在新浪和騰訊微博加起來有80萬粉絲。當時領導層決定讓我來弄微博，現在看這個決策是非常正確的，讓用戶和社會各界覺得長安是一個敢于面對現實的企業。一些用戶在微博上向我反映問題，比如涉及經銷商無法定損的，我會去說服經銷商幫著解決。很多用戶現在已經成為我的鐵桿粉絲，幫著長安做很多口碑宣傳。

另一方面，我現在根本不用相關部門給我統計，就知道出了什么問題，現在用戶罵什么。現在我就不太傳播CS75，因為我一傳播，馬上有人來罵我，還不趕緊去抓生產，上產量。

包括你的微博，長安最近的一系列品牌建設活動，像贊助《出彩中國人》、新的slogan“前進·與你更近”，讓外界感覺這似乎不是傳統觀念中國企的表現，一個朝氣蓬勃的汽車公司的感覺出來了。

朱華榮：最近階段長安的品牌建設和品牌形象是介于比較活躍的民營企業和國有企業之間的這么一個角色，不像國企那么呆板，但也不像一些民企那么不靠譜。

我們在陰陽屋做品牌測試，主持人問用戶對長安的印象時，最初幾年我們真是聽得面紅耳赤，去年開始有所好轉。當時有兩個問題是，你們覺得年輕這個詞形容哪個品牌比較合適？時尚這個詞又和誰比較貼切？用戶基本都回答了長安。

現在，我們的微博、微信，加上其他傳統渠道，包括我們的內刊，已經形成立體式傳播。

你如何理解長安品牌的內涵？

最近我們把乘用車品牌重新做了詮釋，定下來slogan，這也是反反復復琢磨了很長時間的過程。最初，我對前進兩個字還有點忌諱，覺得有點政治感，但在很多年輕同志來看，并不是問題。隨后在調研中，我們發現外界對它的理解與我們的初衷完全一致。

對于這個“前進·與你更近”，我的理解是，第一，從1862年開始，長安就是在不斷前進，長安的產品在不斷推陳出新，不斷貼近用戶的需求。在這個過程中，用戶也能感受到長安產品不斷的進步。第二，作為長安，我們更要倡導積極向上的生活方式和精神，不斷前進，美好的生活也會離你更近。

這個口號感覺比自主品牌普遍用的“技術、創新”之類的詞語更容易為人所接受。

要接地氣，包括長安之前的“科技創新 關愛永恒”的口號，也是太高了。endprint