它就在那里

朱界飛

無論從銷量，還是從利潤考量，東風日產(chǎn)過去這十年，都支撐起東風公司半邊天。可以這么說，沒有東風日產(chǎn)過去十年的成功，就沒有被媒體稱為“發(fā)展最均衡”的東風公司今天這種事業(yè)形態(tài)。如今，隨著東風整體業(yè)務發(fā)展，東風日產(chǎn)對集團的利潤貢獻率已經(jīng)逐漸被稀釋，但它作為東風第一利潤支撐點的角色沒變。2014年會以其110萬輛目標銷量，成為東風集團內(nèi)部唯一超百萬輛的業(yè)務板塊。

即使把東風日產(chǎn)過去這十年放到中國整個汽車行業(yè)比較，它都是一匹黑馬，一個典型的合資成功案例。經(jīng)歷十年市場洗禮，東風日產(chǎn)已成為一個適應激烈市場競爭的成熟企業(yè)，一個相當國際化的企業(yè)。如果說過去十年，它連續(xù)被評為日產(chǎn)全球制造標桿，那么，作為占日產(chǎn)全球銷量四分之一的東風日產(chǎn)，如今已成為日產(chǎn)全球全價值鏈企業(yè)標桿，這在國內(nèi)所有汽車合資企業(yè)里絕無僅有。

當一個企業(yè)真正稱得上現(xiàn)代化成熟企業(yè)后，它的個人烙印就很小。換言之，當一個企業(yè)成為真正的國際化公司時，即使它走馬燈似地換領(lǐng)導，就像一些著名跨國公司，今天CEO離開，明天CFO離開，但企業(yè)品牌依然存在，機器照樣順利運轉(zhuǎn)，所謂鐵打的企業(yè)流水的官。因此，東風日產(chǎn)在如今狀態(tài)下，不管任勇在還是不在，它都已進入后任勇時代。一些媒體過度關(guān)注一個企業(yè)領(lǐng)導人的去留，意義不大。

但過去十年，任勇的個人烙印留在了那里，這是抹不掉的歷史。十年里，他領(lǐng)導制定東風日產(chǎn)行動綱領(lǐng)，把話語權(quán)之爭變?yōu)槔斫狻⒆鹬亍⑿刨嚒⒑献麟p贏文化；當企業(yè)步入快車道時，他率先提倡快樂文化，讓員工快樂慢生活，多勞多得，業(yè)績回報；當企業(yè)做大后，他又時刻提醒保持危機意識，堅持小企業(yè)風格，克服大企業(yè)官僚主義……

任勇帶給東風日產(chǎn)一系列具有普世價值的現(xiàn)代管理哲學，是他很好地繼承、吸收、消化國際最先進企業(yè)管理理念、文化和手段。某種程度上，他代表的是中國從計劃經(jīng)濟走向市場經(jīng)濟過程中真正的正能量。他性格溫和卻不乏銳利，他待人親和而寬容，但這并不影響他做事的威嚴和果斷。他的忍耐力，他的全球視野，決定了當企業(yè)需要或者事業(yè)需要時，他敢于舍棄自己的一些東西。簡單來說，他做人做事的大氣、張力和厚度，都是一個大寫男人所表現(xiàn)的性格。這種性格決定了為什么在經(jīng)歷長達十年的風風雨雨之后，他一直在那里。

我們認為，新十年甚至更遠的未來，東風日產(chǎn)如果繼續(xù)堅持這樣走下去，任勇的這些性格將作為東風日產(chǎn)企業(yè)文化和企業(yè)品牌不可分割的一部分。而任勇本人，不管他是否會隨著環(huán)境或周遭變化而改變這些優(yōu)秀男人屬性的東西——這完全是他個人的事情。但東風日產(chǎn)有任勇沒任勇，它都在那里——當然前提是不能丟掉這些做人做事的方式和企業(yè)風格。

厘清這個問題后，接下來我們再看企業(yè)戰(zhàn)略和產(chǎn)品規(guī)劃。東風日產(chǎn)未來五年的戰(zhàn)略非常清晰，而且我認為在更長時期，它的戰(zhàn)略都不會有大改變——即緊緊圍繞市場來做產(chǎn)品和營銷。

過去兩年由于中日關(guān)系急劇惡化，日系車受到很大沖擊。但即使是最艱難的這兩年，東風日產(chǎn)仍相對平穩(wěn)，它作為東風第一量產(chǎn)和第一利潤點的貢獻并未受到太大影響。究其根本原因，我認為在于企業(yè)品牌的成熟度和消費者對“八大金剛”系列產(chǎn)品的信賴并沒因中日關(guān)系惡化而發(fā)生變化使然。天籟、軒逸、騏達、陽光、驪威等對應的消費群體，相對而言都是溫和成熟的中產(chǎn)階層，對政治因素不過于敏感，思維不過于極端。此外，奇駿和逍客組成SUV雙劍客，又及時跟上并適應SUV市場變化趨勢，成為該市場黑馬。

但是，鑒于中日關(guān)系緊張會持續(xù)較長時間，而且很可能往政冷經(jīng)也冷方向走，不能只在NISSAN品牌這一棵樹上吊死。于是，東風日產(chǎn)布局啟辰合資自主品牌，讓東方不亮西方亮。啟辰推出僅3年，便達成10萬輛銷量，在合資自主里又是一匹黑馬。

2014年東風日產(chǎn)產(chǎn)品策略也很清晰：NISSAN品牌主推新奇駿和新天籟，啟辰品牌主推R30和晨風。

先看新奇駿和新天籟。在同類競爭產(chǎn)品中，它們分別提高半個區(qū)隔，但價格維持不變，進一步提升性價比。技術(shù)的日產(chǎn)，加上富有競爭力的價格，給想換車或者買第二輛車的中生代成熟消費群提供選擇，這是東風日產(chǎn)品牌營銷的不二戰(zhàn)術(shù)。

至于啟辰，剛上市的R30，把價格下移到5萬元，但品質(zhì)卻上升半個區(qū)隔。其主要目的為增量，支撐110萬輛銷量目標。作為國內(nèi)合資自主惟一一款5萬元以下車型，我相信，這對那些剛畢業(yè)的大學生或剛結(jié)婚的伴侶會有較大誘惑力。

自主品牌是東風集團最重要戰(zhàn)略。如何利用啟辰經(jīng)驗，帶動風神、風行、風度系列一起拼殺，將東風自主品牌這塊“短板”做成“長板”，以此凸顯央企的社會責任和支撐東風公司走出去戰(zhàn)略。

一個不容忽略的事實是，啟辰戰(zhàn)略里有款計劃9月發(fā)布的晨風。千萬別把晨風看成一款普通車型，它是東風日產(chǎn)合資十年帶有突破性意義的新baby，是雙方撇開非市場因素后在合作雙贏理念指導下最成功的文化結(jié)晶。晨風出自日產(chǎn)的聆風技術(shù)平臺，是目前世界上最具量產(chǎn)化的零排放純電動車，迄今已在全球銷售11萬輛。東風日產(chǎn)計劃在未來3年中國純電動車市場的10萬輛規(guī)模中，至少占據(jù)五分之一份額。

所謂撇開一切非市場因素，不談政治概念，不談日本概念，不談日產(chǎn)概念，聆風也好，晨風也罷，消費者說了算。這是東風和日產(chǎn)全面合資合作十年來最具意味的實質(zhì)性突破，是雙方真正在以合資企業(yè)利益為最高利益這一原則下，進行技術(shù)共享和平臺共享，求得雙贏。

助推晨風獲得成功的幾個因素已經(jīng)具備：第一，它是自主品牌；第二，它在花都、鄭州、襄陽包括大連新工廠隨時可以量產(chǎn)；第三，純電動車市場培育期完成，配套設施建設緊鑼密鼓開展，市場形成氣候已到，現(xiàn)在呼喚的是高品質(zhì)整車；第四，據(jù)外媒預測，由于中國政府高度重視，隨著充電樁快速到位，中國將很快成為全球最大純電動車市場。

這種背景下，再來環(huán)視啟辰產(chǎn)品戰(zhàn)略核心R30和晨風，一個代表傳統(tǒng)，一個代表未來；一個沖量，一個提升自主品牌力。而NISSAN品牌的新世代天籟和新勢代奇駿，兩款旗艦產(chǎn)品，兩款戰(zhàn)略產(chǎn)品，目標直指利潤。如果東風日產(chǎn)既有銷量（110萬輛）又有利潤，你叫它不成功都難。

這個時候，“楊嵩”走了，“陳昊”來了。但不管“楊嵩”走與不走，“陳昊”來與不來，東風日產(chǎn)都已經(jīng)在那里。

作為在東風生在東風長的“正宗嫡系“，陳昊不存在文化磨合問題，他是完全傳承和發(fā)揚。如果說楊嵩行事高調(diào)，充滿個性色彩的話，我認為陳昊應該相反。企業(yè)戰(zhàn)略已經(jīng)確定，他要做的就是如何堅定地執(zhí)行既定戰(zhàn)略，不出現(xiàn)大的偏差。

因此，不管陳昊在這個崗位待多久，他都不希望留下太多個人烙印，這也是東風日產(chǎn)成熟體系現(xiàn)在和未來要走的一條路。不管是陳昊，王昊，還是劉昊，他們都是公司戰(zhàn)略的堅定執(zhí)行者，和日產(chǎn)派駐員一起，帶領(lǐng)后任勇時代的東風日產(chǎn)穩(wěn)健前行。（ABR記者葛幫寧整理）endprint