它就在那里

朱界飛

無論從銷量，還是從利潤考量，東風日產過去這十年，都支撐起東風公司半邊天。可以這么說，沒有東風日產過去十年的成功，就沒有被媒體稱為“發展最均衡”的東風公司今天這種事業形態。如今，隨著東風整體業務發展，東風日產對集團的利潤貢獻率已經逐漸被稀釋，但它作為東風第一利潤支撐點的角色沒變。2014年會以其110萬輛目標銷量，成為東風集團內部唯一超百萬輛的業務板塊。

即使把東風日產過去這十年放到中國整個汽車行業比較，它都是一匹黑馬，一個典型的合資成功案例。經歷十年市場洗禮，東風日產已成為一個適應激烈市場競爭的成熟企業，一個相當國際化的企業。如果說過去十年，它連續被評為日產全球制造標桿，那么，作為占日產全球銷量四分之一的東風日產，如今已成為日產全球全價值鏈企業標桿，這在國內所有汽車合資企業里絕無僅有。

當一個企業真正稱得上現代化成熟企業后，它的個人烙印就很小。換言之，當一個企業成為真正的國際化公司時，即使它走馬燈似地換領導，就像一些著名跨國公司，今天CEO離開，明天CFO離開，但企業品牌依然存在，機器照樣順利運轉，所謂鐵打的企業流水的官。因此，東風日產在如今狀態下，不管任勇在還是不在，它都已進入后任勇時代。一些媒體過度關注一個企業領導人的去留，意義不大。

但過去十年，任勇的個人烙印留在了那里，這是抹不掉的歷史。十年里，他領導制定東風日產行動綱領，把話語權之爭變為理解、尊重、信賴、合作雙贏文化；當企業步入快車道時，他率先提倡快樂文化，讓員工快樂慢生活，多勞多得，業績回報；當企業做大后，他又時刻提醒保持危機意識，堅持小企業風格，克服大企業官僚主義……

任勇帶給東風日產一系列具有普世價值的現代管理哲學，是他很好地繼承、吸收、消化國際最先進企業管理理念、文化和手段。某種程度上，他代表的是中國從計劃經濟走向市場經濟過程中真正的正能量。他性格溫和卻不乏銳利，他待人親和而寬容，但這并不影響他做事的威嚴和果斷。他的忍耐力，他的全球視野，決定了當企業需要或者事業需要時，他敢于舍棄自己的一些東西。簡單來說，他做人做事的大氣、張力和厚度，都是一個大寫男人所表現的性格。這種性格決定了為什么在經歷長達十年的風風雨雨之后，他一直在那里。

我們認為，新十年甚至更遠的未來，東風日產如果繼續堅持這樣走下去，任勇的這些性格將作為東風日產企業文化和企業品牌不可分割的一部分。而任勇本人，不管他是否會隨著環境或周遭變化而改變這些優秀男人屬性的東西——這完全是他個人的事情。但東風日產有任勇沒任勇，它都在那里——當然前提是不能丟掉這些做人做事的方式和企業風格。

厘清這個問題后，接下來我們再看企業戰略和產品規劃。東風日產未來五年的戰略非常清晰，而且我認為在更長時期，它的戰略都不會有大改變——即緊緊圍繞市場來做產品和營銷。

過去兩年由于中日關系急劇惡化，日系車受到很大沖擊。但即使是最艱難的這兩年，東風日產仍相對平穩，它作為東風第一量產和第一利潤點的貢獻并未受到太大影響。究其根本原因，我認為在于企業品牌的成熟度和消費者對“八大金剛”系列產品的信賴并沒因中日關系惡化而發生變化使然。天籟、軒逸、騏達、陽光、驪威等對應的消費群體，相對而言都是溫和成熟的中產階層，對政治因素不過于敏感，思維不過于極端。此外，奇駿和逍客組成SUV雙劍客，又及時跟上并適應SUV市場變化趨勢，成為該市場黑馬。

但是，鑒于中日關系緊張會持續較長時間，而且很可能往政冷經也冷方向走，不能只在NISSAN品牌這一棵樹上吊死。于是，東風日產布局啟辰合資自主品牌，讓東方不亮西方亮。啟辰推出僅3年，便達成10萬輛銷量，在合資自主里又是一匹黑馬。

2014年東風日產產品策略也很清晰：NISSAN品牌主推新奇駿和新天籟，啟辰品牌主推R30和晨風。

先看新奇駿和新天籟。在同類競爭產品中，它們分別提高半個區隔，但價格維持不變，進一步提升性價比。技術的日產，加上富有競爭力的價格，給想換車或者買第二輛車的中生代成熟消費群提供選擇，這是東風日產品牌營銷的不二戰術。

至于啟辰，剛上市的R30，把價格下移到5萬元，但品質卻上升半個區隔。其主要目的為增量，支撐110萬輛銷量目標。作為國內合資自主惟一一款5萬元以下車型，我相信，這對那些剛畢業的大學生或剛結婚的伴侶會有較大誘惑力。

自主品牌是東風集團最重要戰略。如何利用啟辰經驗，帶動風神、風行、風度系列一起拼殺，將東風自主品牌這塊“短板”做成“長板”，以此凸顯央企的社會責任和支撐東風公司走出去戰略。

一個不容忽略的事實是，啟辰戰略里有款計劃9月發布的晨風。千萬別把晨風看成一款普通車型，它是東風日產合資十年帶有突破性意義的新baby，是雙方撇開非市場因素后在合作雙贏理念指導下最成功的文化結晶。晨風出自日產的聆風技術平臺，是目前世界上最具量產化的零排放純電動車，迄今已在全球銷售11萬輛。東風日產計劃在未來3年中國純電動車市場的10萬輛規模中，至少占據五分之一份額。

所謂撇開一切非市場因素，不談政治概念，不談日本概念，不談日產概念，聆風也好，晨風也罷，消費者說了算。這是東風和日產全面合資合作十年來最具意味的實質性突破，是雙方真正在以合資企業利益為最高利益這一原則下，進行技術共享和平臺共享，求得雙贏。

助推晨風獲得成功的幾個因素已經具備：第一，它是自主品牌；第二，它在花都、鄭州、襄陽包括大連新工廠隨時可以量產；第三，純電動車市場培育期完成，配套設施建設緊鑼密鼓開展，市場形成氣候已到，現在呼喚的是高品質整車；第四，據外媒預測，由于中國政府高度重視，隨著充電樁快速到位，中國將很快成為全球最大純電動車市場。

這種背景下，再來環視啟辰產品戰略核心R30和晨風，一個代表傳統，一個代表未來；一個沖量，一個提升自主品牌力。而NISSAN品牌的新世代天籟和新勢代奇駿，兩款旗艦產品，兩款戰略產品，目標直指利潤。如果東風日產既有銷量（110萬輛）又有利潤，你叫它不成功都難。

這個時候，“楊嵩”走了，“陳昊”來了。但不管“楊嵩”走與不走，“陳昊”來與不來，東風日產都已經在那里。

作為在東風生在東風長的“正宗嫡系“，陳昊不存在文化磨合問題，他是完全傳承和發揚。如果說楊嵩行事高調，充滿個性色彩的話，我認為陳昊應該相反。企業戰略已經確定，他要做的就是如何堅定地執行既定戰略，不出現大的偏差。

因此，不管陳昊在這個崗位待多久，他都不希望留下太多個人烙印，這也是東風日產成熟體系現在和未來要走的一條路。不管是陳昊，王昊，還是劉昊，他們都是公司戰略的堅定執行者，和日產派駐員一起，帶領后任勇時代的東風日產穩健前行。（ABR記者葛幫寧整理）endprint