后發進擊

張嫣+張碩

作為一家新的合資公司，北京車展上的首秀，是東風雷諾第一次亮相國際舞臺。在今年，雷諾從日產所屬的北京車展W3館“移步”至東風集團所屬的W1館。而這，也意味著一個新的開始。

“不易”——這是業界在評價東風與雷諾最終的合資達成時，提到最多的詞。眾多合資車企已經享受了中國車市黃金十年，而東風雷諾卻剛剛成立，準備起跑。

2002年9月18日，卡洛斯·戈恩與時任東風汽車總經理的苗圩簽署東風與日產全面合資框架協議時，就已謀劃構建東風及雷諾-日產聯盟的“金三角”合作關系，準備等日產汽車進入后，雷諾汽車擇機進入。但誰料這一等竟是如此之遙遠（詳見《汽車商業評論》2014年1月刊文章《一場遲到的合資》）。

在當下，我們已經大可不必再糾結于為何這一等就是10年，亦不必為錯過的機會而惋惜。2013年，雷諾在華銷量僅不足3萬輛——對于雷諾而言，中國汽車市場仍然有很多機會，因此雷諾CEO戈恩提出了“東風雷諾在中國市場75萬臺的銷量目標”。

時不我待。2014年1月9日，在合資協議簽訂之后不到半個月，東風雷諾的新工廠已經開始動工。而在4月底，工廠已經通過了雷諾內部的TGA（To Go Ahead）——通過這個認證之后，工廠便可以進入下一階段，進行生產、研發、產品導入等一系列工作。

除了迅速完成管理架構的搭建，東風雷諾及雷諾中國的相關業務也僅僅用了三個月時間即完成了整合。

2014年4月，雷諾公開表示，雷諾在中國將以“一個品牌形象、一個網絡”進行發展，雷諾中國作為特定的機構繼續存在，而具體的銷售、市場等方面工作由合資公司承擔。

隨后，雷諾中國原執行總裁陳國章離任，在東風日產和中升控股都做過營銷高管的陳瑋兼任雷諾中國銷售及市場高級總監和東風雷諾市場銷售部部長，負責雷諾品牌進口整車和合資公司的銷售、市場營銷、網絡拓展及售后服務等工作。

進口和國產車型渠道問題，一直是歷來的“敏感問題”。處理是否得當，直接影響著企業的未來走向。有了諸多外資品牌在華的“前車之鑒”，如今為避免內耗，陳瑋身兼雷諾中國銷售及市場高級總監與東風雷諾市場銷售部部長兩職，正是為了更好地協調進口雷諾和國產雷諾的關系。

陳瑋告訴《汽車商業評論》，雷諾中國這一機構會一直保持，并主要承擔總分銷商職責；而市場銷售、服務職能則將植入東風雷諾，從而實現完全的渠道整合。隨著陳瑋統管進口車和國產車銷售業務，雷諾渠道整合正式開始，新的營銷網絡已經于2014年上半年展開，并將于2015年年底建成。

由于東風雷諾的第一款國產車產品要等到2016年上半年才能問世，在這之前，都只有進口整車產品在渠道里銷售，因此經銷商仍然以“授權經銷商”的方式出現，而非被冠以“東風雷諾”。

目前的進口車經銷商渠道則將作為東風雷諾的網絡基礎，原有的92家經銷商將根據東風雷諾統一的網絡標準，進行優化和甄選。

當人們在為東風雷諾蹉跎了10年歲月而惋惜時，陳瑋卻持相左意見——“后發更有優勢”。

我們應該如何理解這種說法？4月20日，北京車展媒體日下午，《汽車商業評論》專訪陳瑋，聽其講述未來的規劃與行動。以下為本刊訪談節錄。

如何不一樣

《汽車商業評論》：雷諾之前在中國消費者心目中，可能是個小眾品牌，我們如何讓更多的消費者選擇雷諾？如何通過產品的差異化，做一款真正跟別人不一樣的產品？

陳瑋：通過產品方式去詮釋品牌，我完全贊同。其實，品牌是一個概念，它必須有載體。很多人擔心雷諾如何打開中國市場——我們現在的確還處于黎明前的黑暗中。

科雷傲作為雷諾在中國的主銷產品，自然成為品牌的重要載體之一。在雷諾的整個產品譜系中，好產品非常多，但由于認證、產品策略等原因，有些沒有辦法導入到中國來。

我們也在仔細地規劃未來產品導入的節奏和先后順序，包括合資公司生產的第一款車、第二款車，我希望能夠將全新的、有吸引力的產品作為雷諾品牌的載體，告訴大家“雷諾是什么”，并且借此逐步進入國內主流汽車企業行列。

我們今天展出的梅甘娜R.S.將于今年引入中國，Captur明年也會引入中國。明年上海車展，我們將展出未來將要國產化的一款車型的概念車。

在中國這樣一個全球最大的汽車市場，作為后來者的雷諾，以前主要是通過科雷傲來被認知，那現在是不是要思考雷諾國產后要傳遞一個什么樣的品牌形象？

是的，這是我的功課。雷諾到底意味著什么？2012年12月底，剛剛開始籌備東風雷諾的工作時，我就在想這個問題。

這首先是個認識的過程。這期間，我去了兩次巴黎，看了雷諾的車型和品牌資料。另外，我還做了一些自己的研究，給很多包括汽車、金融、投資、制造或其他行業的朋友，以及在不同國家的同學打電話，問他們“雷諾對你到底意味著什么”，大家給了我非常多的答案。在這些答案中，我也找到了一些非常核心的信息。

這些信息和我的理解，我現在還不能表達，因為品牌內涵是一件很嚴肅的事情。品牌內涵的達成需要幾個維度，一是品牌自身定義的品牌形象，二是受眾理解的品牌形象，三是產品所能夠支撐的品牌形象。我相信通過這幾個維度來形成的雷諾品牌信息一定是個有趣的答案。我希望雷諾能夠給中國消費者帶來非常獨特的品牌體驗。

雷諾在中國傳播品牌力、產品力的情況以及體系能力的搭建等等，是否有時間表？

對于一個品牌的認識是基于產品的，或者基于某些核心品牌元素或內涵，比如F1、產品、技術、設計感、歷史，都可以成為雷諾品牌載體，品牌的導入只是時間問題。現在的傳播方式是足夠的，不管是通過互聯網還是通過其他方式，內容才是最重要的。這是我對品牌的看法。

其次，對全價值鏈能力的看法，我覺得在協同框架下，東風雷諾合資過程中的價值鏈效率損失非常有限，更多的是加分項。endprint

比如說東風日產在合資過程中，就實現了很多的加分，甚至形成了合資公司自身的能力。一般情況下，合資是一個縱向串聯的價值鏈，比如說把在巴黎、東京、漢城、本地的能力串聯下來。而一個好的合資公司則不僅有把全球價值鏈串聯到本地的能力，甚至能形成本地的資源集結能力，隨著價值鏈能力的本地化，從而形成了合資公司自身的強大能力。東風日產便是如此。

為什么是75萬輛

《汽車商業評論》：2016年第一款國產車上市之前，網絡計劃擴展到多少？

陳瑋：整合帶來了很多好處，比如進口整車和合資國產車型是以一體化的方式來進行產品規劃的。在整體產品規劃下，還有統一的經銷商網絡帶來的成本和效率上的好處。

對于網絡的發展節奏，東風雷諾也都有清晰的規劃和管理。經銷商太少，銷量完不成，覆蓋不夠，或者售后服務能力會出問題；經銷商太多了則會導致經銷商利潤不足，造成整個網絡盈利能力下降，所以這是一個需要仔細考慮的問題。我們的網絡計劃是希望在2015年年底，建成150家經銷商店。

已有的經銷商網絡質量怎么樣？

現有的雷諾經銷商網絡，我們總體來看是不錯的，但還有一部分經銷商是需要進一步提高。

這個也涉及另外一個問題，是不是所有雷諾進口整車經銷商都能進入合資企業的網絡？其實這不應該成為問題，作為渠道資源，每一個經銷商都是非常寶貴的財富。但是東風雷諾一定會有統一的網絡標準，而達到東風雷諾的標準，就會變成東風雷諾終端銷售渠道。

現在的標準是什么？

首先，雷諾在全球都有統一的建店標準，這是雷諾的品牌資產，我們需要繼承并在中國來進行實施。每個品牌都有自己的具體要求，最后所對應出來便是包括投資額、建店用地、人員等在內的投資門檻。

雷諾作為一個在全球汽車市場的主流品牌，全球市占率大約3.5%，事實上這是雷諾在有一半國家和地區還沒有進入的前提下實現的。市場占有率是一個剛性指標，它是評價品牌全價值鏈能力的一個非常好的觀察點。如果說能夠達到這樣的市場占有率指標，就意味著在競爭環境下，這個品牌的全價值鏈能力達到了相應水準。

之前雷諾CEO戈恩先生曾說過，在中國市場上雷諾的目標是75萬輛。可能很多媒體會覺得這一目標有點不切實際，但對我來說，這個計算很簡單，如果說全球市占率是3.5%，以中國2000萬輛級的市場來看，它就是75萬輛，這是很清楚的邏輯，并不是不可實現的。

東風雷諾一期產能是15萬輛，按照75萬輛或者70萬輛的目標，大概多長時間能達到？

東風雷諾今年或明年會發布中期事業計劃。在這個中期事業計劃框架內，我們首先要對產品線、對投資、對產能、對網絡能力進行定義，實現一個中長期目標的過程，我們首先需要梳理達成目標所需要的邊界條件。

算術很容易做，但是把這樣的一個理論值，變成一個現實的市場表現，不是一件簡單的事情。著眼未來，立足腳下，踏踏實實地完成每一個成長過程中的里程碑。

生產資質應該沒有問題？

東風雷諾的生產資質是在重組三江雷諾的基礎上獲得的，而三江雷諾的生產資質是“6”字頭的。因為是重組，所以東風雷諾目前的生產資質只有SUV和MPV，我們需要在這個基礎上再去增加轎車生產資質。生產資質不是障礙。

后發的優勢

《汽車商業評論》：東風雷諾的LOGO是把東風和雷諾的LOGO合并在一起，好像東風日產也沒有把兩個LOGO放在一起，只有一汽-大眾是這樣的，這是否意味著雙方更加對等？

陳瑋：戈恩先生在簽約儀式上說東風雷諾不是一個新企業。其實東風雷諾的合作計劃是很早就有的，但因為種種原因，到現在才實現。東風雷諾的成立，是經過深思熟慮的。你有時候也應該會有這樣的體會，一個問題放在腦子里，三天之后得出的答案是不一樣的。

再放30天答案又會不一樣。

是的，一個問題在放了30天之后，答案可能又不一樣。而東風雷諾這個項目，放了10年。不管是苗圩部長、徐平董事長，還是戈恩先生，這些頂尖的企業家在腦子里放了十年所思考出來的結果，它一定是個非常成熟的事情，這是第一點。

第二點，東風雷諾的成立，其實是基于東風日產十年成功經驗的基礎上，再上臺階的一個合資項目。這中間不僅僅是合資這么簡單，因為合資往往就只意味著一個合同，權利、義務、甲方乙方的約定等等。而東風和雷諾日產聯盟，不管是在東風日產項目上，還是在東風雷諾項目上，其實更像是戰略伙伴的關系。因為大家之間的信任，已經非常深厚了。

你們也有后發優勢，現在東風國際化了，擁有更加開放的國際視野。

很多人都說雷諾在中國起了大早，趕了晚集。其實這個話題我不贊同，作為一個聯盟下的兩個品牌，到底是一起往前走，還是一個走一個跟，還是一個跨一大步然后另一個再跟，這是一個聯盟戰略的問題。

當然，從市場來說，我們可能錯過了高速增長的十年，但也不要忘記，十年前我們可以利用的資源也沒現在這么多。

其實早到晚到，說明不了什么，對我來說，能不能提供客戶價值才是根本。我之前打過一個比方，諾基亞會不會跟蘋果說你來晚了，沒戲了？這是一個極端的比方，畢竟蘋果提供了完全不同的、具有顛覆性意義的產品體驗。但道理是一樣的，就是提供客戶價值，只要能夠提供客戶價值，早到和晚到沒有本質的區別。

否則就沒有后人推翻前人的說法了。

是的，而且基于協同所形成的成本能力，東風雷諾從起步開始就擁有了規模化的架構和成本優勢。起步就能跑。比如我們一開始可能就可以獲得100萬臺采購規模的好處，不需要10萬、20萬、30萬這樣一步一步達到。

身兼雙重職務，在雷諾國產前，您覺得現在最重要的是做好哪些工作？

對我來說，第一件事情就是團隊，團隊是決定成敗的關鍵因素，我需要一個具有戰斗力的團隊。

第二，基于團隊基礎上，以網絡能力為重點的營銷能力的建設，包括剛才說的品牌、網絡、售后、技術能力等等。

第三就是進口整車業務，既然交給了東風雷諾來運營，就必須要把它做好。endprint