淺談跨國企業(yè)的文化融合

陳琦

隨著我國加入WTO以來，國內(nèi)經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得了長足的發(fā)展，產(chǎn)業(yè)規(guī)模快速擴(kuò)張，對資源的需求急劇增加，引發(fā)國際礦產(chǎn)資源價格呈現(xiàn)了十二年的大牛市。而國內(nèi)的傳統(tǒng)重工業(yè)受資源稟賦的制約，卻陷入前所未有的困境。資源對外的高度依賴和國內(nèi)眾多行業(yè)出現(xiàn)的產(chǎn)能過剩問題，已迫使中國企業(yè)走向國際市場，在全球?qū)で笊虡I(yè)機(jī)會，實現(xiàn)跨國發(fā)展。顯然，很多中國企業(yè)是在沒有做好準(zhǔn)備的情況下，貿(mào)然走出國門的。這樣的“走出去”，自然會帶來一系列的問題。2008年全球金融海嘯之后，一些國內(nèi)企業(yè)即表現(xiàn)出要去海外“抄底”的沖動。時任國務(wù)院副總理的王岐山在一次分組討論會上就曾對要“走出去”的企業(yè)家發(fā)問：“你對自己的管理能力有把握嗎？分析過雙方的文化差異了嗎？了解當(dāng)?shù)氐墓谫Y關(guān)系嗎？”顯然，“抄底”容易、整合難，文化差異的融合就是跨國企業(yè)首先必須面對的課題。筆者根據(jù)在境外某礦業(yè)企業(yè)長期工作的經(jīng)驗，針對跨國企業(yè)如何做好文化融合這項課題，提出自己的認(rèn)識與建議，以期幫助國內(nèi)企業(yè)在走出國門后，實現(xiàn)更好的發(fā)展。

一、跨國企業(yè)文化融合的重要性

任何一個國家、民族都有其長期的文化傳承、宗教信仰，這種傳統(tǒng)深植于每個個體，根深蒂固。同時，對外來人種和外族文化會產(chǎn)生自然的抵觸，受教育程度越低，這種抵觸的情緒越重。企業(yè)要跨國發(fā)展，首先會面臨的就是兩種文化的沖撞：一方面，跨國企業(yè)要調(diào)動當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊的積極性和能動性，實現(xiàn)對當(dāng)?shù)芈殕T的管理，要學(xué)習(xí)并理解當(dāng)?shù)匚幕６鴩鴥?nèi)投資方尚不能完全放手，習(xí)慣于在國內(nèi)的通行做法，以慣有的思維模式和處理人際關(guān)系的技巧實現(xiàn)對跨國企業(yè)的管控；另一方面，中國傳統(tǒng)的儒家思想和當(dāng)前的重商主義，與外族的文化必然形成沖撞。我們常常會看到一些現(xiàn)象：即中國人重結(jié)果、輕過程，重整體、輕細(xì)節(jié)，中國員工安全標(biāo)準(zhǔn)低，環(huán)保和法律意識差，讓當(dāng)?shù)厝穗y以理解；但同時，外籍員工沒有中國人的吃苦耐勞、樂于奉獻(xiàn)的精神，著眼于短期的享受、沒有長遠(yuǎn)的計劃，工資高、效率低，對企業(yè)忠誠度不高，也讓中國管理者無所適從。如果此時缺乏溝通，或者溝通不及時，或者溝通的方式方法不對，兩支團(tuán)隊就有可能從最初的互不理解、互不認(rèn)同，發(fā)展為互不信任、互不合作，最終導(dǎo)致企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)的崩潰，項目建設(shè)的超預(yù)算、超工期等問題。

二、跨國企業(yè)文化融合的必要性

近幾年，一批國內(nèi)礦業(yè)企業(yè)在沒有任何經(jīng)驗的情況下，通過聘請國際投行，選定標(biāo)的企業(yè)，開展盡職調(diào)查，然后決策舉牌、收購，實現(xiàn)了跨越國門的處女之行。當(dāng)收購熱情漸漸冷卻，接踵而來的就是一系列的問題，如何融入、如何治理、如何整合、如何運轉(zhuǎn)…一切都超出了想象。當(dāng)今世界上大多數(shù)的國家，由于健康、安全、環(huán)保及社區(qū)可持續(xù)發(fā)展理念的逐漸增強(qiáng)，礦業(yè)項目開發(fā)審批正在變得越來越復(fù)雜、門坎越來越高。例如所在國政府的各項許可發(fā)放（包括環(huán)境評估、考古、水資源、安全等）、項目必須執(zhí)行的社區(qū)資助計劃、外加環(huán)境保護(hù)組織和反礦團(tuán)體的對抗等等，都是跨國礦業(yè)企業(yè)無法回避而必須挺過的難關(guān)。一方面由于語言不通，凡事都依賴翻譯人員，而翻譯人員的能力、閱歷、以及對專業(yè)知識的掌握直接決定了信息傳遞的準(zhǔn)確性，往往一些重要信息在翻譯的過程中被過濾、甚至被曲解。另一方面由于對項目所在國法律法規(guī)不了解，不知道企業(yè)哪些能做，哪些禁止做。境外大多數(shù)國家高度重視社區(qū)建設(shè)與社區(qū)可持續(xù)發(fā)展，項目尚未啟動，政府、原住民和社區(qū)便會紛紛找上門來，要求企業(yè)給予經(jīng)濟(jì)支持。企業(yè)仿佛掉入一個泥潭，欲罷不能，深套其中。項目要求發(fā)展，只能依靠原有外籍管理團(tuán)隊，或者以高薪聘請當(dāng)?shù)毓芾韴F(tuán)隊。可由此引發(fā)的首要問題，就是與外籍管理團(tuán)隊、外籍員工之間的文化沖撞。由于思維方式、觀點的不同，文化、習(xí)慣上的差異，如何使中資企業(yè)的管理意識、理念和意圖得到外籍團(tuán)隊的理解，如何認(rèn)知、調(diào)動、善用外籍團(tuán)隊，如何在另一個文化環(huán)境中求生存、得發(fā)展，跨國企業(yè)的文化融合，勢在必行。

三、如何實現(xiàn)跨國企業(yè)的文化融合

要實現(xiàn)跨國企業(yè)的文化融合，需要從兩方面入手：一方面要全面提高對項目所在國家的文化認(rèn)知，包括社會、政治、法律、習(xí)俗、宗教信仰等等。正如我們要進(jìn)入一個領(lǐng)域，必須對這一領(lǐng)域有一個全面的調(diào)查了解。這就要求企業(yè)在開展項目盡職調(diào)查的過程中，就應(yīng)該將項目所在國的社會文化納入到考量當(dāng)中。在實現(xiàn)項目收購之后，更是要對當(dāng)?shù)匚幕M(jìn)行全面深入的研究。只有去了解，才能有認(rèn)知；只有有了認(rèn)知，才能有適應(yīng)與改塑。另一方面就是將中國的優(yōu)良文化基因有機(jī)地植入跨國企業(yè)，與當(dāng)?shù)匚幕嗷B透、相互結(jié)合、互為表里，最終融為一體。這就是一個文化融合的過程，如何實現(xiàn)？首先，要尊重當(dāng)?shù)氐奈幕瑹o論對當(dāng)?shù)氐奈幕钦J(rèn)可還是置疑，它都是一種合理的存在。跨國企業(yè)要認(rèn)識到：生存的前提是企業(yè)必須適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕盬hen you are in Rome, do as Romans do”，根本不存在當(dāng)?shù)匚幕m應(yīng)企業(yè)的案例。跨國企業(yè)要以一種開放的胸懷包容企業(yè)內(nèi)各方面人才的文化特點，以一種海納百川的姿態(tài)，引導(dǎo)多種文化為我所用。其次，要加強(qiáng)溝通，分享管理理念，將企業(yè)的使命、愿景、核心價值觀和中長期規(guī)劃向員工進(jìn)行宣傳，培養(yǎng)員工的信心和責(zé)任感，讓員工的思想和行動都統(tǒng)一到共同的事業(yè)上來。三是要吸納各方面的建議和意見，要及時糾正和化解與文化融合不相適應(yīng)的、不利于企業(yè)健康發(fā)展的分歧與矛盾；并及時進(jìn)行總結(jié)與分析。四是要塑造團(tuán)隊意識，要培養(yǎng)全體員工形成一支統(tǒng)一的團(tuán)隊的意識，共同進(jìn)退；同時加強(qiáng)培訓(xùn)工作，任何文化下的成員，都會不同程度的遵循馬斯洛的需求理論，都會有自我發(fā)展的需求。通過培訓(xùn)，鍛煉能力，企業(yè)的成員能夠不斷成長，很多不和諧的因素也會隨之消彌，從而促進(jìn)企業(yè)成長和文化融合。

收購界有一個“七七定律”，70%的收購沒有實現(xiàn)期望的商業(yè)價值，而其中70%失敗于收購后的文化整合。中國的礦業(yè)企業(yè)收購失敗案例要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于這個比例，跨國的文化差異與沖撞，是整合最大的阻隔之一，它就像一只看不見的手，影響著團(tuán)隊的各種行為。可見，當(dāng)我們在進(jìn)行跨國收購決策時，不能關(guān)起大門，認(rèn)為一切都在掌控之中，或者希望有一些事情是在我們的掌控之中；而一定要深入開展盡職調(diào)查，充份了解項目所在國的政治經(jīng)濟(jì)文化。在走向國際化以后，要以相互尊重，相互包容的開放心態(tài)，處理好文化融合的問題，跨國企業(yè)才能真正實現(xiàn)國際化、實現(xiàn)跨國發(fā)展。