淺析事業單位崗位設置實施后存在的弊端及對策與建議

摘 要：事業單位崗位設置中存在因人設崗、崗位聘用資格條件過低、崗位晉升難導致降低人員工作積極性等問題；在管理中存在考核走過場等現象。文章針對這些進行了闡述，提出相應的對策與建議。

關鍵詞：事業單位;崗位設置;管理;對策

2006年，人事部出臺《事業單位崗位設置管理試行辦法》(國人部發[2006]70號)后，全國各地陸續啟動實施了事業單位崗位設置工作，至今基本完成。目前大多實現了崗位設置正常化管理。在事業單位建立崗位設置管理制度，是新中國成立以來的第一次，建立崗位設置管理制度，形成符合事業單位規律和特點的用人新機制，是事業單位人事制度改革的重要舉措和創新；是推進收入分配制度改革的前提。實施崗位管理就是要打破身份管理，有效地解決身份管理帶來的種種弊端,實現事業單位人員崗位能上能下、待遇能高能低；就是要逐步建立規范、靈活、高效的用人機制，使事業單位人事管理工作科學規范、充滿活力、富有效率，充分調動職工的積極性、主動性和創造性，促進事業單位的協調健康發展。

1.事業單位崗位設置管理工作實施后的弊端

事業單位崗位設置管理工作推進實施以來，在全國各地各種類型事業單位都不同程度存在著一些弊端和矛盾，主要有：

1.1存在因人設崗問題

正常情況下，組織結構設置是先設計崗位，然后再配置崗位上的人。從組織結構需求的原生態來考慮，組織就是一些人為了一個目標一起來做一些相關的事情，那么，進行組織結構設置的目的，就是看看這些事情和這些人如何很好地組合以更好地實現組織的目標。崗位設置管理的出發點是“因事設崗”，即事業單位根據其工作任務和發展需要，對其職能、工作進行規范評估和分析，科學合理的設計工作崗位，并在此基礎上制訂具體明確的崗位職責和任職條件。由于崗位設置工作的主體、對象重疊，有的事業單位在崗位設置過程中將“如何安置現有人員”作為前提擬定設崗方案，使崗位設置和聘用帶有一定的主觀性；同時，在競爭上崗實施中往往以資歷、工齡、學歷等為硬條件使得年輕優秀人才難以競聘。個別單位甚至出現為有資歷的人設置“照顧崗”，為有關系人設置“人情崗”，為喜鬧事、惹不起的人設置“特殊崗”等因人設崗現象，導致崗位設置管理的作用被削弱。

1.2不利于優秀人才培養

事業單位的專業技術高級、中級、初級崗位內部不同等級崗位之間的結構比例，全國總體控制目標：二級、三級、四級崗位之間的比例為1：3：6，五級、六級、七級崗位之間的比例為2：4：4，八級、九級、十級崗位之間的比例為3：4：3，十一級、十二級崗位之間的比例為5：5。表面看具有一定的合理性，但現實中，新進的人員一般都是來自畢業起碼都是本科學歷的人員，甚至于碩士、博士生。按照這種設置要求，新進的剛畢業本科、碩士、博士生到單位后，享受的檔次自然很低，而且會長期處于低檔狀況。原因是這種設置造成低檔次偏重且過多，而中高檔的晉升空間過于狹窄，導致受聘人員長期處于低檔層次。這種設置表面具有科學性，但其考慮現實狀況的整體性、人性化不夠合理，而且現有的職稱晉升評審也需要在第一級崗位聘滿多少年才符合參加評審條件，因此這種聘任管理辦法阻礙了優秀人才的培養。

1.3“雙肩挑”人員占有的崗位使崗位職數明顯短缺

事業單位中，專業技術人員往往占很大一部分比例，而且內設機構負責人往往需要，有的專業職能科室還必須專業技術人員擔任管理崗位負責人才能完成工作任務，這就造成了事業單位部分專業崗位與管理崗位“雙肩挑”的必然性。這一部分專業技術人員即聘任專業技術職務，又擔任著管理崗位的負責人，使得事業單位本來就少的專業技術崗位或管理崗位職數更加短缺。

1.4考核管理存在走過場，不利于單位長遠發展

一是考核條件過低問題。雖然一些崗位聘用資格條件符合要求或較高，但聘用后，在年度考核時卻出現偏低現象，時有存在。成為進門檻高、考核門檻低的倒掛現象。一些競聘到高檔位崗位的專業技術人員享受著高待遇；卻因考核條件過低，工作積極性大不如從前，工作任務量輕松，沒能干出更好更大的工作成績。這種現象嚴重阻礙和破壞專業技術隊伍和管理人員隊伍的建設與發展。二是考核形式走過場。在另一方面，一些單位考核條件設置適中，甚至于很高。但是在年度考核中，卻是走走過場而已。對于完沒完成任務或做沒做出工作業績，完全不去追究。實際上，考核就是走形式、走過場。這對整個單位來看都是和諧的，但不利于單位整體工作出成績，不利于單位的長遠發展。

2.對策與建議

結合事業單位的實際情況和改革的難點、矛盾的焦點，積極穩妥地推進崗位設置管理各個方面的工作，要著重抓好以下幾個方面的工作。

2.1崗位競爭上崗聘用條件設置要合理

崗位設置后的管理工作關鍵在聘用環節，競爭上崗聘用條件的設置是重中之重。在設置崗位聘用條件上，應注重四個方面問題：一是不要設置太高過于離譜，那樣沒有人符合，反而成了擺設，空著職數成資源浪費，引發人員不滿。二是不要簡單地按上級文件的基本條件照搬照抄，要按照實際設置崗位聘用資格條件到一定的高度，最好具體化，以便能激發人員去按實力拼搏，使職工形成奮斗的目標。三是設置崗位聘用條件的目標要發展一頭，關注中間，激勵落后。發展一頭是要設置好高檔位，并保留高檔位一定的空間；關注中間是要讓大多數人員進不了高檔但能享受到中檔；激勵落后是要減少設置低檔，鼓勵低檔人員進入中檔。四是設置聘用條件內容以普通化、大眾化為主，但要體現行業上的專業技術技能特長。比如，發表的論文、具體的業績、獲得的獎勵或榮譽稱號、因某項工作取得的經濟或社會效益等等。這種特殊性條件能展現本行業的水平和個人的能力與優勢。具有這樣能力和優勢的人，被聘用后，在今后工作中更能夠發揮其個人能力與優勢，有利于本行業的工作。這能體現公平，也有利于長遠發展。

2.2建立能上能下的聘用考核機制

事業單位工作人員聘用后的考核管理往往是很難的問題。難就難在沒有出口。因此建立合理的考核方案是崗位設置管理正常化后工作的重點。最合理的聘用、考核倒掛現象應該是聘用門檻底，而考核門檻高。這種聘用、考核機制能使能者上、庸者下；能者晉升，庸者降級，起到激勵作用。由于聘用門檻相對較低，在競爭聘用時具有相應職稱資格條件的人均可以參與競爭，競聘上后享受相應檔次的待遇。但是考核必須按照相應檔次以上要求進行考核，考核內容要高于進入門檻，甚至有特殊的考核要求。例如第一個年度考核不合格，扣發年終獎50%，連續兩個年度考核不合格，降低檔次使用。將這個檔次重新進行競爭上崗。例如，一個單位有5名副高級崗位，將副高級職稱的崗位設置為五級1個、六級2個職數，七級2個，拿出來由5名副高級職稱資格人員競爭上崗。五、六檔的聘用資格條件不很高、而且之間差距不大。經過競爭聘用后，3名副高級職稱人員被分別聘用到五檔、六檔，剩余2名副高級職稱人員可以直接聘用到副高七檔。聘用后的年度考核中，針對副高五檔和六檔，特別是副高五檔，在年度考核內容上就可以比聘用資格條件要求更高，制定合適的、量化性的考核條件，嚴格按照量化指標對相應崗位等級人員進行量化考核。如果聘用到副高五檔人員第一年度考核不合格，扣發50%年終獎，第二年考核仍不合格，即連續兩個年度考核不合格，則應該取消該人員五檔資格，然后將五檔拿出來，由其余4名副高級職稱資格人員重新競爭上崗。被取消五檔人員可能重新競爭到六檔，也可能回到七檔，甚至于降到中級八檔。同樣地，副高六檔、七檔的考核也可以采取類似方式，二年一輪，重新評估、競爭上崗。只有這樣建立健全聘用門檻低，考核門檻高，根據考核結果做出懲罰和獎勵，特別是連續三年考核不能完成相應崗位等級任務的人員應該降低崗位等級聘用，才能使聘用到高等級崗位的人員有工作壓力和動力，并可以疏通出口，從而激活整個隊伍，形成奮發向上的活力，形成能者上、庸者下的用人機制，才能為單位創造出更大的業績，推動單位整體發展、長遠發展。

作者簡介：張強民，男，安慶市花涼亭灌區管理局人事勞動教育科科長,工程師,政工師，從事人事勞動教育管理及水利工程管理工作。

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