高校后勤服務質量績效評價模型研究

婁琳華 LOU Lin-hua

（中原工學院后勤管理處，鄭州 450007）

（Logistic Management Office of Zhongyuan University of Technology，Zhengzhou 450007，China）

0 引言

隨著高校后勤社會化改革的日益深化，建立科學有效的高校后勤服務質量績效評價體系，對高校后勤的服務質量和經營績效進行準確客觀的評價，加強對高校后勤服務的約束和監督，提升后勤服務質量水平，促進后勤企業與高校同步協調發展，是當前高校后勤服務管理研究的一個新的課題[1]。目前，多數高校后勤部門的企業化運作過程中，大多只著重于關注財務指標考核，由此建立的財務指標評價體系已經難以從高校發展戰略層面進行有效地績效反饋，不能滿足高校后勤服務市場化運作與高校育人理念的協調發展的需要[2]，因此，本文提出將平衡記分卡這一績效評價方法與高校后勤實踐相結合，探討符合后勤服務特色的服務質量績效評價模型。

1 平衡記分卡

1990年美國諾頓研究所最早提出了平衡記分卡的方法，通過建立一整套既包括傳統的財務績效評價指標和非財務的評價指標，用于對企業的經營業績和競爭狀況進行系統、全面、綜合的衡量[3]。這種方法突破了傳統以財務評價指標為主的評價模式，強調評價指標與企業發展戰略的聯系，并且闡明了戰略所要求的各類指標之間的因果關系，提高了非財務績效評價指標在公司戰略實施過程中的地位和作用。

平衡記分卡的指標體系包含財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個部分的內容，同時兼顧股東、顧客以及員工等三方利益相關者，綜合考慮了企業績效評價及實施過程中的各個重點因素，對財務和非財務指標、內部和外部需求、長期和短期目標等達成了有效地平衡協調。平衡記分卡通過確立科學的過程評價指標來有效地引導企業行為，促使經營者和員工做正確的事情，同時通過過程指標的評價及時發現并有效地解決經營過程中存在的問題。

從已有的國內外理論和實踐研究成果來看，平衡記分卡對于服務性行業尤為適用[4]。構建基于平衡記分卡的高校后勤企業服務質量績效評價體系是為了使高校后勤社會化改革堅持為高校師生的教學、科研和日常生活服務，處理好后勤企業的經濟效益與高校后勤保障和服務的社會效益之間的關系，保證后勤企業的運營有利于提高高校后勤服務的質量水平和管理能力，減輕學校的負擔，確保高校的發展和穩定。

平衡記分卡能夠通過分析高校后勤企業在服務過程中的存在的質量問題和效益狀況，全面真實的反映現狀并預測發展前景[5]。高校后勤企業在高校發展中的戰略性地位已經越來越被廣大教職員工所認同，高校的戰略發展離不開后勤企業的支持與保障，基于平衡記分卡的服務質量績效評價考核有助于這一戰略的落實[6]。

2 高校后勤服務質量績效評價模型的構建

按照平衡計分卡的構造思想，分別從財務、顧客（這里指高校師生）、內部業務過程、學習和成長四個方面來建立高校后勤服務質量績效評價模型，初步的質量績效評價指標體系見表1。

財務方面的指標包括利潤增長率、資產周轉率、資本保值增值率、財務目標完成率、餐飲服務利潤率等。其中，尤其要說明的是餐飲服務利潤率。控制餐飲服務利潤率反映教工和學生餐廳的盈利限額情況，利潤率過高，必然影響伙食質量和價格，甚至影響學校的安全穩定；利潤率過低，飲食服務運作就會有困難，所以利潤率必須控制在一定的范圍內。高校后勤企業的餐飲服務應該在降低成本和提高服務質量上下功夫。

表1 高校后勤服務質量績效評價指標體系

顧客（師生）方面的指標包括師生滿意度和投訴率等。師生滿意度反映高校師生對后勤服務的滿意程度，師生滿意度可以通過問卷調查的方式獲得。師生的滿意度和投訴率的高低最能反映后勤服務水平的高低，后勤企業也可以通過對這些指標的具體分析來尋找服務質量改進的方向和措施。

內部業務過程方面的指標包括服務質量、校園環境及衛生狀況、質量管理體系執行狀況、內部管理創新等。其中，服務質量包括各項后勤服務的及時率、服務態度、服務價格等方面的綜合衡量。質量管理體系執行狀況衡量后勤企業在各項業務過程中貫徹遵守ISO9000和ISO14000的程度，是對后勤企業保持服務一致性的度量，該指標可根據定期的質量管理體系內審和第三方審核來確定。

作為平衡記分卡最為注重的一個方面的評價指標，學習和成長方面的指標包括員工滿意度、人均培訓時間、員工工資水平、人員流動率等，用以衡量后勤企業的潛在創新和發展能力。員工的滿意度決定了員工不斷學習的積極性與熱情，人均培訓時間決定企業知識更新的速度與創新的能力，員工工資水平和人員流動率決定企業對員工的激勵和保障以及對企業的忠誠。

上述四個方面的評價指標之間并不是完全獨立的，它們之間存在一定的因果關系，本評價指標體系的因果關系假設路徑模型如圖1所示，每一單向箭頭代表了一個假設：箭尾變量對箭頭變量有直接的影響。

3 高校后勤服務質量評價模型的實施步驟

按照上述高校后勤服務質量績效評價模型，具體評價實施步驟如下：

圖1 高校后勤服務質量績效評價模型因果關系路徑模型

①組織建立評價機構。應建立專門的高校后勤服務質量績效評價小組，包括學校行政管理部門人員、師生代表、評價專家等人員。②對評價指標體系進行審核確定。評價小組根據高校發展戰略，可以適當對表1中各方面的評價指標進行必要的增刪，以適應本校后勤發展需要。在此基礎上，根據后勤企業在各個時期戰略重點的不同，分別確定財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個方面的權重。③收集數據，統計分析各指標的值。財務指標可以通過后勤企業的財務報表獲得，顧客指標可以通過發放調查問卷獲得，內部業務過程指標可以分別通過問卷調查和統計后勤企業內部業務記錄獲得，學習和成長方面指標可以分別通過問卷調查和統計后勤企業內部業務記錄獲得。④組織開展評價活動，計算綜合得分。評價活動可以分別從平時、學期末和年度三個不同的時間按照評價指標選擇數據進行評價計算[7]。平時可以由學校后勤管理部門負責記錄，接受師生投訴和測評，評價的方法是隨機抽查；而學期末和年度由評價小組組織測評并最后評定綜合得分。⑤評價小組根據綜合得分以及財務、顧客、內部業務過程、學習和成長四個方面的分值分別尋找存在的問題和不足，識別質量改進的機會，形成評價報告并提出整改意見。⑥后勤企業根據整改意見提出科學可行的解決辦法并付諸實施。

4 結束語

高校后勤服務質量績效評價是對后勤企業所做的工作、所取得的成績的一種認可和鼓勵，同時分析其業務流程和發展戰略的推行狀況，識別其中不合理或不符合高校總體發展戰略之處，既能夠調動后勤員工的工作積極性，又可以深化高校后勤改革，按績效評價指標要求完善企業工作流程，更好地為學校提供后勤服務，促進教育事業的順利發展。

[1]李茜.中國高校后勤服務保障體制與運行機制研究[D].南京:南京航空航天大學,2005.

[2]杜世祿,蔣忠樟,孫順源等.構建效績評價體系,深化高校后勤社會化改革[J].內蒙古師范大學學報(教育科學版),2004,17(11):46-49.

[3]Kaplan,Norton.Linking the balanced scorecard to strategy[J].California Management Review,1996,39(1):53-79.

[4]楊建,孫毅.平衡記分卡在高校后勤集團績效管理中的應用[J].北京航空航天大學學報(社會科學版),2012,25(3):108-111.

[5]魏曉莉.雙層績效考核體系的績效考評模式研究[D].北京:北京化工大學,2008.

[6]郭玲玲,倪文珺,孫順源.高校后勤企業績效評價體系的構建與實踐[J].高校后勤研究,2004(2):72-73.

[7]張悅.淺析績效管理中評價指標量化分數的轉換[J].現代經濟信息,2010(6):35.