建筑設計院工程設計項目管理現狀調查分析——基于A建筑設計院

李艷 LI Yan；陳學峰 CHEN Xue-feng

（①肇慶科技職業技術學院會計系，肇慶 526114；②肇慶市建筑設計室，肇慶 526114）

（①Department of Accounting，Zhaoqing Science and Technology Polytechnic，Zhaoqing 526114，China；②Zhaoqing Architectural Design Office，Zhaoqing 526114，China）

1 A建筑設計院項目管理現狀

A建筑設計院（簡稱A院）始建于1985年，2005年4月改制為有限責任公司，公司具有國家勘察設計乙級資質。但是A院發展遭遇到瓶頸，第一，從外部原因來看，區域位置位于山區城市，經濟發展與周邊經濟較發達城市有一定差距，市區內建筑設計市場欠發達，業務量偏少，企業規模一直沒能擴大；在行業競爭方面，市內有2家本地甲級院，有4家本地乙級院，珠三角地區進駐本市的甲級院分院有6家，整體競爭相當激烈，各個設計院紛紛壓低設計收費標準來搶占市場；第二，從內部原因看，管理機制老化、管理存在一定缺位。因此，A院一直處在夾縫中生存，本地大型房地產項目很難接到，業務來源主要是偏遠山區市縣的小項目，這些項目小而繁復，收費不高，路途遙遠，成本費用激增。

1.1 建筑設計院組織結構現狀

A建筑設計院的組織結構圖如圖1所示。

圖1 組織結構圖現狀

2005年，A院改制為民營企業，開始“自主經營、自負盈虧”的道路，并實行企業化管理，組織結構采用直線職能式。設計院由院長全面負責，下設兩個分管副院長，職能部門包括財務部、人事部、后勤部、設計一室、設計二室、設計三室、設備設計室，各設計室人員基本承襲原有編制。各設計室設置主任和副主任，對外獨立承接業務，設計室人員包括建筑設計和結構設計人員，排水、電氣和暖通則由水電設計室負責，設計室主任對設計室內部工作全面負責，類似承包制模式。

1.2 建筑設計院質量管理現狀（如圖2所示）

圖2 質量管理體系現狀

A院是從事業單轉制而來，繼承舊有質量管理體制，質量控制體系主要實行“設計、校對、審核”的三校審制度，程序如下：院長或是設計室主任承接項目后，安排設計人員進行設計，設計過程中質量由設計人控制；完成設計成果后由設計室主任進行校對，設計室主任在圖紙上指出不符合規范的地方，由設計人進行更改，校對完畢后正式輸出圖紙；圖紙最后由院長審核并簽字確認。

1.3 建筑設計院計劃和進度管理現狀

A院和大多數中小型建筑設計企業一樣，不大重視計劃和進度管理。由于設計項目一般都規模小、數量多且繁復，設計人員看似工作很忙碌，但是實際產值不高，因此，對于小型設計項目，一般由院長或者設計室主任將計劃和進度口頭傳達給設計人，然后由設計人掌握時間完成。對于較大的項目設計，則由設計院院長帶頭組織人員，事無巨細均由院長負責控制，什么時候完成主要看院長或主任抓得緊不緊。由于管理能力缺失，造成經常拖延出圖時間，給甲方造成“不準時”的不良印象。

1.4 建筑設計院人力資源管理現狀

A院人力資源部人員少，由一名副院長兼任經理。原有的人力資源管理包括兩方面：一方面是人事管理，包括員工錄用、勞動合同簽訂、崗位職責、崗位確定、員工人事檔案管理、員工培訓、員工離職等工作；另一方面是工資薪酬管理。設計院建立了崗位職責制度，按照組織結構形式明確各個崗位職責。工資薪酬采用基本工資加年度提成制度，設計人員薪酬收入主要看產值或工作量而定，基本體現按勞分配的原則，設計人員積極性和努力程度也可以得到激發。

1.5 建筑設計院成本管理現狀

A院沒有做過專門的成本核算，設計院管理層對設計成本、勞動定額、年度預算只有比較粗略的認識，對設計費拖欠、壞賬產生、應收賬款風險對成本造成影響缺乏關注。在與建設方商定合同時，設計報價一般都是按照上一年的參照水平和其余競爭對手報價來確定，時常會采用降低報價的方法來贏得合同。

2 A建筑設計院存在的問題

2.1 貌似靈活的項目管理，實質是簡單粗放的承包制

A院推進項目管理以來，管理層設置項目經理。項目經理由各室主任擔當，他們中基本沒有經過相關培訓學習，對項目管理知之甚少，項目經理只是個名銜。設計院沒有根據實際情況制定相應的項目管理制度和方案，實質上還是原來簡單粗放的承包制管理模式，管理的好壞主要取決于各個設計室主任的個人能力。

2.2 設計院溝通管理壁壘重重，知識提高困難

A院的外部溝通包括與客戶、政府職能機構、金融機構、合作伙伴之間的溝通聯系，這些工作主要由院長和設計主任負責，其余設計人員基本不參與，認為外部溝通是上級的事，不需要自己參加管理，也就缺乏主動性，使得客戶的意見和要求在組織中流通遇到瓶頸，經常由于個人的失誤造成設計院的損失。內部溝通存在問題更多，包括上下級之間、室與室之間、設計人員互相之間都存在嚴重的溝通問題。

2.3 組織結構僵化，設計人員受多頭管理

A院采用是自上而下的直線式組織模式，主要采用命令式的管理方式，缺乏溝通互動和參與，二級管理的設計室主任既要承接業務，又要負責本室人員安排，還要負責設計項目的進度與質量，經常被日常業務壓得喘不過氣來；設計人員則經常受到各方指令而覺得無所適從。

2.4 設計圖紙質量水平差異大，后期修改多

A院有三個建筑結構專業室、一個水電綜合室，各設計室主任水平不相同，設計人員水平更是有高低不同，設計圖紙質量也是參差不齊。2008年，設計院承接了景龍地產的住宅小區項目，項目總建筑面積35萬平方米。由于項目比較大，業主要求時間緊，進度需要加快，因此，院管理層決定由設計一室和設計二室各負責一部分，管理上還是按照設計室主任各自負責本室人員的圖紙質量和進度。最終輸出圖紙后發現，兩個設計室輸出圖紙的節能構造做法、結構材料選用等都出現差別，一個采用是頁巖多孔磚，另一個采用的是加氣混凝土砌塊；樓板鋼筋一個采用三級鋼，另一個采用一級鋼；其余不一致的地方就不勝枚舉了，給業主留下非常不好的印象，也造成后期不斷出修改通知來完善。

2.5 設計進度受不確定因素影響經常拖延

在建筑設計行業，業主們特別是房地產商對設計院設計進度拖慢情況意見很大，而設計進度拖延，設計人員通宵加班則是業界常態。A院也有安排設計進度計劃，進度細節也比較清楚，但是在變化和不確定因素出現后，進度管理跟不上變更的要求，進度就一拖再拖。2011年8月，設計一室在月底需完成5個項目，每個設計人員都有兩個以上項目在同時進行，原來已制定的計劃進度，經常被不確定因素打亂。例如其中一個方案設計因業主不滿意而需重新設計，這時候，設計一室內部所有進度都打亂了，設計主任只好看哪個催促得緊就做哪個項目，設計人員也無所適從，一會做這個、一會做那個，工作沒有連貫性，最終項目進度都拖延了。

2.6 設計人員對薪酬滿意度低，人才流失嚴重

薪酬滿意度，是指員工對獲得企業的經濟性報酬和非經濟性報酬與他們的期望值相比較后形成的心理狀態。對于像A院這樣的中小型設計企業來說，由于區域環境、企業資質、業務量等因素的影響，設計人員的收入普遍不高，員工薪酬滿意度低。從內部公平比較看，本院設計人員更關注內部的相對不公平，由于工資薪酬制度采用基本工資加年度產值提成，因此在設計人員中就有“挑工程”現象，大家都喜歡面積大且容易做的工業廠房、住宅樓等項目，對面積小且難度大的項目則避之不及。從個人公平比較看，設計人員感覺設計院“論資排輩”情況很嚴重，員工個人價值提升渠道單一，沒有足夠的職位序列，很難實現自己的職業發展。

2.7 設計成本偏高，低價競爭策略僅能維持現狀

A院管理層對成本管理的重視程度很低，只要在單位內部做到“按勞分配”和“相對平衡”即可，對成本管理幾乎沒有任何要求。對一個項目的報價，院長和主任們心里通常是根據以往相似項目的收費來確定，而對在洽談項目之前就必須明確的，例如預期成本的構成和數額、預期利潤等數字基本上是只有一個大概，也并不關注。

隨著國家經濟的發展，建筑行業的薪酬水平也水漲船高，更加帶動了設計成本的上漲，而中小型設計院為了生存不得不采取低價競爭策略，造成收入捉襟見肘，甚至入不敷出。例如本院設計人員基本工資從2005年～2012年增長了100%，而單位建筑面積設計費報價僅增長25%，設計人員做的項目比過去多了，但是個人經濟收入才剛剛跟上物價的上漲。由此極大約束了設計院的壯大發展。

3 A建筑設計院存在問題的成因分析

A建筑設計院存在的這些問題在中小設計企業中普遍存在，其原因是由于企業管理水平、管理方法與行業發展不平衡，現從四點剖析其原因。

3.1 重視技術而忽視項目管理。中小企業管理者通常都是從設計人員提拔轉變過來，例如A建筑設計院的院長是一級注冊結構師，副院長是一級注冊建筑師，他們在原設計院都是專業帶頭人，在設計院轉制后成為了領導者，設計室主任也大都有同樣的經歷。這些管理者有很強的專業知識和專業成就感，但對項目的過程管理卻缺乏意識，在設計院各種會議中主要議題是處理技術問題，項目實質管理問題則不多提上臺面，僅對考勤或進度等問題關注。這一點是造成“陳舊體制”、“僵化組織”的重要原因。

3.2 重視市場而忽視生產管理。長期以來，包括A院在內的我國大多數中小設計企業前身都是國營設計企業，一直享受著國企特殊的優勢條件，當放開市場后，這些企業首先每天思考的就是市場，為了承接工程四處奔波，有時還把業務開拓到外省市場；其次，為了能承接工程，對客戶時間進度要求只能違心接受；然后，為能完成任務不斷催促設計人員加班加點，質量疏于控制；然而，這種急功近利的行為反而失信于市場，這就是“圖紙質量差”、“設計進度拖延”等問題的重要原因。

3.3 重視人才而忽視溝通管理。人才是“企業立足之本，企業發展之源”。作為知識企業的管理者，設計院管理層早認識到這點，也一直在考慮如何吸引其他設計院人員、如何培養自己公司設計人員、如何留住人才等問題。但是，管理層卻忽視溝通在管理中的重要性。當人才出現流失、人員培養緩慢的情況出現時，僅僅簡單認為是人與人之間的溝通聯系出了問題，而沒有將科學的溝通管理方法運用到實踐當中。這一點是造成“溝通壁壘重重”的重要原因。

3.4 重視產值而忽視成本管理。在部分中小型設計企業的管理者看來，只要有產值就會有好效益，其中表現有兩點，一是為了承接項目維持設計院運作而相互壓價、無序競爭，在采用低價競爭策略后只能降低出圖質量和深度才實現項目運作，其后果就是失去客戶，最終形成惡性循環；二是不重視成本管理，采取的模式通常是以承包制形式對項目進行收益分配，成本管理過于粗放。這樣的觀念是造成的“設計成本高”的重要原因。

總結上述四點分析，缺乏科學的管理是造成A院存在問題的根本原因。

[1]程國平,刁兆峰.管理學原理[M].武漢:武漢理工大學出版，2006.

[2]李宏利，陳強.國內資質管理對于中小建筑設計企業發展的影響[J].中國建設教育，2011（03）:64-65.

[3]陳琮.建設工程設計項目管理的幾個管理要點的探討從世博文化中心設計項目管理談起[J].建筑設計管理，2013（08）:35-36.

[4]祝波善.從野蠻生長到精致成長淺談民營建筑設計單位的發展轉型[J].中國勘察設計，2012（10）:42-43.