民營科技企業知識型員工薪酬管理措施研究——以A公司為例

肖宇 XIAO Yu

（懷化醫學高等專科學校，懷化 418000）

（Huaihua Medical College，Huaihua 418000，China）

0 引言

A公司是一家知識密集型民營科技企業。企業員工中63%為大專以上學歷。通過調查研究，我們發現了該公司在薪酬管理中所存在的主要問題（見懷化學院學報2013年第8期：《民營科技企業知識型員工薪酬管理模式及現狀》P:54-56），由此導致知識型員工對現行薪酬體系滿意度較低，導致員工離職率較高。這就勢必影響公司的可持續性發展。鑒于這種情況，A公司亟需對現行薪酬體系進行改革，建立一套比較科學、合理、完善的薪酬體系，提升公司對知識型員工的薪酬管理水平。這里提出三項措施：一是規范薪酬體系設計程序，二是選擇薪酬策略及調整不同崗位薪酬結構，三是建立與之相關的績效評估系統。

1 規范薪酬體系設計程序

針對A公司薪酬管理中所存在的問題，尤其是知識型員工所在的采購、營銷類與專業技術類崗位所反映出的問題，我們認為有必要首先規范A公司的薪酬體系設計程序。它體現在以下幾個方面。

1.1 工作分工與崗位設計 對A公司內營銷類、采購、專業技術類這三個崗位的工作任務、性質、責任、相互關系以及任職人員的技能、知識、條件進行系統調查和研究分析，科學系統地描述并做出規范化的記錄。在工作分析的過程中需主要關注三個核心視角：①對該崗位工作內容的分析；②對該崗位任職者的分析；③對該工作崗位特定性的分析。

1.2 崗位價值評估與定位隨著市場形勢的變化與企業戰略目標的調整，A公司應分析理順和重新界定企業所需崗位及崗位職責，這就需要公司不斷進行崗位評估。

①崗位評估的概念及其在薪酬管理中的作用。崗位價值評估又稱崗位評價，是根據組織的崗位設置，依據設定的崗位評估標準，運用科學分析方法，確定崗位之間的相對價值，為組織建立一個崗位結構的過程，它是以技能要求、工作內容、組織文化、對組織的貢獻以及外部市場等為綜合依據的（王彩霞2002）。人力資源是企業各項資源中最重要的資源，是物質資源的主宰者。但一個企業光有人力資源還是不夠的，必須對人力資源進行合理有效地配置與整合，達到個人與崗位之間的匹配，提升組織的整體效能（付繼娟，張正堂2004）。要做好人崗匹配，首先就需要對各個崗位有客觀、合理、科學的崗位評價。②實施崗位價值評估的原則。進行崗位價值評估我們必須遵循經過論證的、合乎邏輯的原則，而且這些原則要具有理性特征，它能為人們解決問題提供預先的感性認識，指導人們尋找解決問題的方法。③確立崗位價值評估方法。崗位價值評估就是評價崗位對于組織做出貢獻價值的大小，從而為價值分配奠定合理、公平的基礎。在崗位價值評估方法中，有分類法、排序法、要素比較法、要素計點法和海式評估法。以下對目前較為常見的評估方法做介紹（姚若松，凌文輇，方俐洛2003）。④崗位價值評估的基本步驟（如圖1）。A公司內現有崗位上百個。由于不同的崗位工作內容和工作要求不同，其價值和重要性也不同，可以采用CRG量化評估方法，建立崗位價值模型。再根據崗位價值模型對崗位進行價值評估，并按崗位評估所得分數的高低進行排序，從而確定這些崗位的價值及相對重要程度。

圖1 崗位評價評估的基本步驟

1.3 員工評估及新定薪酬構架 通過設計A公司員工能力的素質評價模型，對員工個人進行能力評估。A公司可使用現在被大多數企業所接受并廣泛使用的“三人小組法”，由員工本人、員工的直接上級和部門經理組成三人小組，一起開展評價工作。為保證公司薪酬的競爭性以及外部公平性，為薪酬系統的制定提供科學依據，A公司應當對行業公司的薪酬水平、外部勞動力市場的薪酬水平、本地區的人均收入水平進行必要的調查，調查應時應注意以下事項：①對6-8家規模基本相當的同行業公司進行部分基準崗位調查，收集調查年度基本現金收入、月基本工資、年度補貼差額、年度交通補貼、年度月薪數量、年度膳食補貼、年度銷售提成獎金、年度績效獎金、年度法定社會保險、年度住房公積金等等數據。②根據崗位價值評估情況，結合東莞市的人均收入水平、市場薪資水平、消費水平的差異等，確定不同薪酬層級工資。值得注意的是，面對目前人才市場激烈的競爭狀況，對于專業技術類人員應實行高于市場平均水平的薪酬策略。而對于需往下調的崗位工資，下調幅度不宜太大，并要向該崗位員工講明理由。

2 選擇薪酬策略及調整薪酬結構

2.1 薪酬策略的分類 企業薪酬策略的制定應以企業的發展戰略為前提，符合企業長遠的發展目標。因此，薪酬策略也應是企業發展戰略的重要組成部分。根據制定薪酬策略的出發點和企業所處的發展階段，一般可將薪酬策略劃分為以下三種類型（金晉哲2006），見表1。

表1 常見薪酬策略分析

2.2 適合A公司知識型員工的薪酬策略 對于A公司來說，其發展戰略就是需要不斷吸引優秀人才加盟，開發產品、擴展市場，。然而由于企業規模方面的原因導致企業在資金、知名度方面與其他企業相比還存在著一定的劣勢，優秀人才在選擇就業時，會優先選擇那些就業前景比較好的企業，從而使我們公司錯失了一些引進人才的機會。因此A公司的薪酬策略主要是以激勵為主，把在目前收益上的風險用未來的預期收益抵消掉，這樣就可以打消掉優秀人才的顧慮，會在選擇上偏向我們一點，滿足那些有冒險精神的優秀人才的偏好，讓他們感覺到冒險是值得的，在風險和收益的反復比較中覺得，公司的發展潛力是無限的，只有這樣才能真正地吸引和留住人才。

當然，A公司主要考慮以激勵型薪酬策略為主，但這并不等于說是我們可以忽略其他的薪酬策略或者說是忽略薪酬策略實施的競爭性和成本性。可以用一個公式來表示這種收入的構成，即：激勵型薪酬總收入=固定收入+風險收入×預期實現率×變現率。

①技術部門普通知識型員工薪酬策略制定。對于A公司的技術部門和后勤支持部門采用薪點制為主的組合工資制。首先，對于技術部門人員，除了職務級別、技術級別的區分外，個人績效主要看完成的項目（按流程分為4個階段）的多少及大小。對于后勤人員，績效考核主要集中在工作職責的到位情況，以及與業務、技術部門的服務和配合情況。依此制定《薪點表》，明確崗位的責任與價值，強調員工收入與企業部門的經濟效益及個人工作業績密切聯系，建立以薪點制為主的工資體系。其次，實行季度與年終獎金分配，作為額外收益的分享。這部分額外收益可以是超額完成的利潤，也可以是超額完成的產出，作用在于提高員工的努力程度。同時年終獎金還是一種中期激勵，可充分體現知識型員工對企業的價值貢獻，降低設計人員的流動率。再次，團隊獎勵和單項獎。為了強化團隊協作，對于按時按量完成達標項目的團隊給予團隊獎勵。而且團隊獎勵在項目的最后環節完成后發放，又增加了中遠期激勵的比重。單項獎用以獎勵作出特殊貢獻或者特別表率的個人，如最佳設計獎、優秀員工獎、優秀管理獎等。最后，對關鍵崗位和骨干人員，可考慮列入長效激勵范疇。

②運營部門知識型員工薪酬策略制定。A公司運營部門主要是指市場部門和采購部門，其薪酬模式具體模式可采取“底薪+提成制”，有兩種策略方法可供選擇，要么選擇“低底薪，高提成”，要么選擇“中底薪，中提成”。

底薪主要依據職位或所承擔的責任來確定，當然也可以參照技術與后勤支持部門人員的基本工資構成。提成的發放則以“按月發薪，季度考核”的方式執行，即每月不完全發放，置留一定比例的提成到季度末，進行季度考核來測評總業績是否達標，然后再發放三個月的累計提成薪酬。

表2 A公司知識型員工薪酬構成

表2中，薪酬構成主要由月基本工資，浮動獎金，福利補貼，及團隊獎4項組成。A公司知識型員工，不分技術部和運營部，均可采用上表進行薪酬制定，但是不同部門的薪酬各項的比例搭配不可相同。

③A公司知識型員工獎金策略制定。在薪酬構成中，為了進一步激勵員工的工作積極性，設立個人績效獎金，個人績效獎金可用下式表達：

個人績效獎金=公司效益系數×績效獎金基數

要制定知識型員工的獎金策略，首先要確定績效獎金分配原則，下面是A公司知識型員工的獎金分配設計原則：員工年度獎金分配以崗位固定工資作為年度獎金分配的基數，與公司總體效益、員工個人績效等級掛鉤。強調業績導向，體現公司利益與員工利益的一致性。其次，設定公司效益系數，通過設定調節員工年度獎金的實發金額，體現員工年度獎金與公司整體效益完成情況的一致性。

④A公司高級知識型員工薪酬策略設計。上面的薪酬設置中，主要是針對占A公司知識型員工中的非高級員工制定的。所謂的高級知識型員工是指在A公司中擔任重要職務的核心員工。在設計這些員工的薪酬時需另外對待，對其研究超出本文的研究范圍，故不做太多討論。

2.3 建立并完善薪酬管理中的績效評估系統

①建立具有良好反饋功能的考評系統。每次考核結束之后，應當加強考評人和被考評人的溝通交流，及時地解答被考評人的疑問，讓被考評人能夠充分地了解到自己的缺點與不足，并讓其看到自己地長處，這樣就可以通過交流消除由于溝通不足而給員工造成的不公平感的負面情緒。而且，考核人及時與被考評人進行交流溝通，能使被考評人能更好地了解自己的績效和公司管理者對自己的期望，以便在今后的工作中有針對性的進行改進，從而促使員工和企業的績效在將來的發展中不斷提高，實現雙贏。

②制定規范的績效考評目標。根據目標管理原理，在符合SMART原則前提下，合理分解部門目標，制定的員工個人任務、目標計劃，建立相應的員工績效考核表。

績效考評目標制定程序如圖2所示。

圖2 績效考評目標制定程序圖

③規范績效考核的程序如圖3。

圖3 績效考核流程圖

④加強績效考核結果的管理。

績效考核結束后，公司人力資源部應對員工的業績情況、個人發展潛力、能力個性等方面的因素進行綜合分析，得出一個具體客觀的評價結論，建立相應的員工績效管理檔案，并把考評結果作為其日后調薪、晉級的依據。

3 結語

這里所提出的三大措施——規范薪酬體系設計程序、選擇薪酬策略及調整不同崗位薪酬結構，建立相關的績效評估系統——是針對民營科技企業A公司在知識型員工薪酬管理中所存在的主要問題而設計的。它對提升A公司在知識型員工的薪酬管理水平方面有一定的現實意義，對其他民營科技企業知識型員工的人力資源管理亦有一定的借鑒作用。

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