傳統出版社在數字出版產業下的盈利模式探尋

溫輝

根據CNNIC（中國互聯網絡信息中心）2014年元月發布的第33次《中國互聯網絡發展狀況統計報告》顯示：“截至2013年底，中國網民規模達6.18億，互聯網普及率為45.8%，其中，手機網民規模達5億，手機端各類應用發展勢頭迅猛，成為2013年中國互聯網發展的一大亮點。”6.18億，這個龐大的數字充滿了無限的商機，這個商機同時又為出版社的快速轉型指明了新的發展方向。科學技術快速發展背景下的出版業轉型，順應了信息知識傳播方式、生產方式所發生的根本性轉變，迎合了受眾獲取信息、占有信息、使用信息方式的改變，是一場深刻的社會變革。傳統出版產業面臨機制的變革和技術發展所帶來的沖擊，特別是面對國外巨頭不斷進入中國市場所帶來的沖擊與挑戰。西方的數字出版資源、技術和服務的優勢，會形成對遲到者和落后地區迅速的包圍和牽制。因此，我們必須改革傳統出版機制，突破出版行業壁壘，通過轉型做大做強我國的出版產業。那么，在傳統出版業改革中順勢而生的數字出版產業又將走向何處？

三大瓶頸力阻內容服務商的發展

在中國新聞出版研究院發布的《2013—2014中國數字出版產業年度報告》中，2013年我國數字出版產業整體收入規模為2540.35億元，同比增長31.25%。其中，互聯網期刊收入12.15億元，電子書（含網絡原創出版物）38億元，數字報紙（不含手機報）11.6億元，博客15億元，在線音樂43.6億元，網絡動漫22億元，手機出版579.6億元，網絡游戲718.4億元，互聯網廣告達1100億元。從生產運營的角度來看，在我國的數字出版的格局中平臺運營和終端渠道已經具備很強的實力，然而內容提供這個環節相對薄弱。與國外傳統出版社在數字出版產業鏈中充分發揮版權和內容優勢、有效與技術結合、占據主導地位不同，目前我國數字出版的內容提供者、數字出版商絕大多數并非傳統出版社，而是技術提供商。在我國數字出版產業鏈中，技術提供商處于領先和主導地位，而傳統出版社基本處于被動和劣勢地位。技術提供商憑借資金、技術和體制機制的優勢牽手傳統出版社，將其內容產品囊入自己的數字出版終端，傳統出版社只能從中分到小份額的收益。這塊短板已經嚴重影響數字出版向產業化、集約化快速發展，其主要體現在：

第一，內容服務商沒有具體的發展定位。由于現行的數字出版產業沒有成功的模式可供參考，這就導致許多出版社在規劃數字出版發展時，陷入模棱兩可的困境，其主要表現在兩方面。一方面，出版社作為內容提供商，大多缺乏從全局性戰略的高度來實施數字出版產業的內容構建和市場布局的眼光，以為與技術商展開了合作，并成立了數字出版部、網絡部、信息中心或創辦了網站，就意味著跨入了數字出版產業的行列，實則不然。另一方面，出版單位所建立的網站大多局限于圖書信息發布，基本沒有甚至無法進行交易，而再往下不知還要投入多少人力物力，看不到回報將有多大，從而導致數字出版產業發展所需資金嚴重不足。

第二，沒有體現出版社的內容優勢。盡管數字出版產業繁榮發展，但無法忽視的是，內容產品不足一直是近年來困擾數字出版發展的核心問題。傳統出版單位雖然擁有大量內容資源，但適合以數字終端呈現、帶來收益的內容卻不多。例如，陜西出版集團數字出版基地公司能夠進行數字化轉化的資源最多只有30%。與此形成鮮明對比的是，2011年，世界6大出版集團的數字出版業務大幅增長，其收入已占到集團總收入的20%—30%。出版單位自身的資源比較單一且缺乏有效整合，無法滿足數字出版對海量內容的要求，只能把精力放在本出版社紙質圖書的電子化和囿于本出版社資源的數據庫建設上，沒有真正找到將現有內容優勢轉化為數字傳播優勢的可行方法。

第三，缺乏優秀的復合型人才。數字出版的核心競爭力是數字技術創新能力和管理能力，而提升這些能力的關鍵和密鑰，是具有復合知識結構的高層次數字出版人才。而目前，國內對傳統出版流程和數字技術及經營管理都比較熟悉或精通的高層次、復合型出版人才極度匱乏。隨著跨媒體數字出版的發展，出版機構對人才的新技術運用能力提出了更高的要求。數字出版在技術形態、知識結構、出版形態、出版流程、出版模式、市場營銷等多方面都不同于傳統出版。傳統出版社在現行體制、管理機制、激勵機制、資本、人才的支持結構等方面目前還不能適應新的數字出版的要求。由于國內高校出版教育與出版產業實踐的嚴重脫節，導致數字出版人才嚴重匱乏。其最主要的原因是數字出版企業在實踐操作中采用的新數字技術由國外公司提供，而出版企業本身與國內高校出版教育之間缺乏合作和交流，加上許多高校教師都是非新聞出版專業出身，導致與業界的聯系更為薄弱，數字出版教育與產業的發展不能同步，造成“產、學、研”活動的脫節。

西學東漸，東施效顰？

一直以來，中國的出版機構習慣于模仿和學習西方發達國家的出版集團的管理、運營、服務模式，這在數字出版中同樣也不例外。然而，中西出版產業發展的差異，往往會導致這樣的學習事倍功半，反而會成為我國探索成功的數字出版產業化道路的絆腳石。筆者從兩方面對比這樣的情況。

第一，國情不同，讀者需求并非一致。從國內外數字出版發展的歷史和現狀來分析，規模化、集約化趨勢日趨明顯。與西方發達國家的數字出版的主體不同，我國數字出版的驅動者是技術服務商，而西方發達國家的驅動者卻是傳統的出版單位。造成這種現象的原因是多方面的，其中一個非常重要的原因就是，通過資本運作，發達國家形成了一些實力雄厚的出版傳媒集團，一個集團經營成千上萬種圖書和雜志的情況比比皆是。高度集中的出版力量容易形成規模經濟，有利于數字出版物的推廣。以期刊為例，以前傳統期刊的出版都是各自為政，排版、印刷都是各自的事情。而數字期刊出版商需要集中采集數據，為了能與紙質期刊的出版同步，就得考慮較為集中的排版，排版的集中也必然帶動印刷的相對集中。例如，施普林格的數字出版平臺SpringerLink的內容規模目前已達350萬篇文章，分別來自于1600多種期刊，1.65萬種圖書。目前，全球有10%的論文是以開放獲取的形式出版的，施普林格在這個新市場中約占30%的市場份額，在傳統訂閱模式的STM出版市場中施普林格約占10%的市場份額。反觀在中國，以清華同方知網為例，該公司先后在北京、上海、武漢、西安等地設立了期刊照排中心和定點印刷廠，但進入清華同方知網集約化生產體系的學術期刊僅有一千多本。有些互聯網期刊出版商甚至為傳統的紙質期刊出版者做到了“免費排版、特價印刷”的服務。我國傳統出版單位大多規模較小，單個出版單位每年出版的圖書、期刊等出版物種類較少，這種情況在出版集團成立之后有所好轉，但與國外發達國家相比仍然難以望其項背，難以滿足互聯網用戶海量搜索的需求，難以形成規模經濟。

第二，亞馬遜模式難以復制。亞馬遜作為美國電子書行業的主導，主要扮演的是零售商的角色。亞馬遜在美國乃至世界的數字出版領域占有極大的市場份額，這在很大程度上歸功于亞馬遜推出的Kindle閱讀器。亞馬遜推出的Kindle閱讀器及免費的iPhone平臺應用程序使Kindle的電子書平臺對消費者而言黏性很大——由于DRM的存在，讀者無法讓書籍脫離平臺，一旦消費者離開這個平臺就會失去已經購買的書籍。亞馬遜利用平臺應用和硬件終端十分成功地綁住了消費者，這是因為亞馬遜在不同終端都推出了可以方便連接Kindle電子書平臺的應用軟件，消費者也就沒有必要再轉向其他電子書提供商。在中國，漢王科技是模仿亞馬遜模式的先行者。漢王科技原是以技術為主的公司，主攻圖像識別技術和手寫輸入等技術。2009年，漢王科技推出“二八”方案，即經漢王書城售賣的電子書，80%的利潤歸出版社，20%留給漢王科技，比很多數字出版商提供的利率都要高，這一方案吸引了包括磨鐵圖書公司、華文天下圖書公司在內的50多家出版商、40多家一線報紙和100余家期刊與漢王科技進行接洽。然而，最終的結果是選擇和漢王科技合作的出版社并不多，漢王書城的書在數量和更新度上都讓人不是很滿意。

漫漫長途，先贏后利

從近年來數字出版產業的發展趨勢來看，越來越多的企業逐漸以多元化的身份參與到數字出版領域的發展，他們既可能是技術供應商和平臺運營商，又可能是內容供應商和產品與服務的銷售商，多元角色拓展的優勢使其在產業鏈中越發如魚得水。反觀眾多傳統出版社依然在扮演“內容供應商”的單一角色，數字出版產業鏈的集聚優勢難以發揮，傳統出版社要意識到未來數字出版是大勢所趨，應加快產業鏈融合步伐。長期以來，“內容為王”被出版產業奉為法寶，然而在數字化大潮的洗禮下，人們逐漸意識到，內容依然重要，但精彩的內容能否被讀者方便地獲取，能否更符合新媒體時代下讀者的閱讀習慣，變得更為重要。“內容為王”和“渠道為王”正逐漸向“讀者為王”轉變，讀者正處于數字出版產業鏈的中心地位，客戶價值的最大化成為數字出版的盈利法寶。筆者認為，在這條漫長的轉型道路中，傳統出版社應該先考慮如何贏得讀者的追捧，再考慮真正的盈利。

第一，加大優勢資源的整合。傳統出版社要加大自身優勢資源的整合，凸顯自身內容優勢，不斷供給特色創新型內容，進一步鞏固自身品牌影響力，將傳統行業優勢逐步過渡到數字出版產業中來，同時要結合新媒體和網絡技術特點，不斷開發新的文本形式以拓展市場。例如，針對手機用戶占網民的巨大比重的情況，大力挖掘手機客戶市場，根據智能手機客戶對“掌上閱讀”的需求嘗試開發“手機圖書”閱讀文本，凸顯“掌上閱讀”短小精悍、隨時閱讀、定時發送的“淺閱讀”特點，對原有資源進行二次開發和利用，拓展盈利空間。

第二，雙贏才是真正的發展。傳統出版社要妥善處理與平臺運營商和技術提供商的關系，對小型出版社而言，其精力有限，繼續強化特色內容的生產，可以把內容運營交與平臺運營商完成。對出版集團而言，如何強強聯合打造獨立的專業化內容運營平臺是個不錯的選擇。不管采取何種形式，傳統出版社都要學會通過多種平臺將自己的優質內容送達客戶讀者。總而言之，傳統出版社要與平臺運營商和技術提供商建立起互利共贏的數字出版合作模式，整合現代數字出版產業鏈，實現互惠互利共贏。

第三，嘗試多種盈利模式。目前，我國數字出版較成熟的盈利模式是專業期刊數據庫的B2B運營模式。例如，中國知網、萬方數據、維普資訊等，雖然傳統出版社在海量數據庫的建立方面滯后于這些IT企業，但在一些特殊領域，傳統出版社有其專業豐富的優質資源，建立專業數據庫的市場空白有其特定需求，傳統出版社可以在此細分的B2B盈利模式中嘗試。同時，針對廣大網民熱衷于免費消費的習慣，傳統出版社要積極創新B2C、C2C的盈利模式，如可以全書在線免費試讀，由廣告商買單，采取第三方廣告費盈利模式；還可以滿足讀者的個性化需求，對整本圖書進行分章、節的付費閱讀和下載，降低讀者的閱讀成本，促進銷售。

第四，出版社要依托新媒體、新技術拓展盈利空間。近年來，以智能手機為代表的移動終端的擁有量呈爆炸式增長，云計算也在激發數字出版產業的潛能，微博、微信等“微傳播”在傳播領域正顯現出其強大的生命力。這些新媒體、新技術的迅速普及為傳統出版社進軍數字出版領域開辟了新的盈利空間。例如，基于移動互聯網的“移動閱讀”成為數字出版新的發展方向和利潤增長點，傳統出版社可以依據自身特點，著重開發配套的“掌上閱讀”產品，可以通過下載量與流量和移動運營商進行利潤分成，從而獲益。再如，云計算的集中式自動化外包管理，可以使傳統出版商無須負擔高昂的數據資源管理成本，“按使用付費”定價模式也使其出版成本大大減少，以此拓展更廣闊的數字出版市場，增加盈利。