想要激發員工創造力？來“閑扯”吧

文 林云志

多數的企業文化還是相對保守的。它們希望得到好的創意，卻無法站在它們的平行位置給它們“供養”。

記得在很久以前看過一個TED的演講，演講者是一個英國作家，演說中她提到，創作者在創作過程中，靈感總會遇到瓶頸，但不必焦躁，我們的才華某種程度上都是“借來”的。因此：“如果你寫出了一本驚世駭俗的杰作，你不應該把所有的功勞都攬到自己身上。如果你寫的東西很糟糕，亦無需灰心，你知道，靈感和創造力的丟失，并不完全是你的錯。”

我們鼓勵員工敢于提出新的想法，能夠積極實踐富有創造性的工作。這樣的初衷是美好的，但就創造本身而言，就像上文所談，是很難去“驅動”的。相反，就個體而言，如果去面對一個創造能量流失的瓶頸期，在波動的低谷中保持平靜和穩定的工作耐力，才是比較重要的。

一些企業在財務上給員工以“刺激”，希望通過這種方式讓員工敢于進諫好的idea，這樣一定程度上可以起到作用，但根本上，卻于整體性跨越性的創造變革并無太多助益。給予財務上的激勵，同時也是潛在的給創造以無形的壓力——創造本身應該是誕生在自由的土壤的。并且，過分的糾結于“功利”上的創造，并不能建造一個良性的創造環境。

調查數據顯示，這種通過個體化的“獎勵”來推動創造所產生的負面影響，已經滲透到很多企業的大環境里。比如，最近一項調查表明，在財務上給予激勵，能收獲到的僅僅是許多普通的“點子”。另一方面，一個針對20家在不同行業的公司的調查發現，90%的職員表示，在財務上獎勵以刺激創新的方式，還是有很多地方有待改善的。

這項調查還指出，除非得到一些“額外”的獎賞，多數員工將不愿意分享他們的創意。調查中一位經理說起，他的一位員工拒絕與公司的任何人分享她的一些創意方案，除非他們與她簽署，公司內的任何人都不會流出她的方案的“保密協議”。其中另一位執行官也提到這樣一個狀況，一些擁有“特殊信息”的員工，拒絕分享這些信息來為公司創造利益，除非，給他們相應的“補償”。同時，當創造和信息完全與利益劃等號，那無異于打開了潘多拉的盒子。員工總是會追求一些舍近求遠的“創造”，而失去了對眼前工作的專注力。

需要員工的創造性提議，并靠譜地實踐他們的創造，無疑是一場冒險——這一切都需要建立在一個很大程度的信任基礎，以及非常開放式的管理環境上。當然，許多企業在這些方面也沒有做的很到位。

而在這個一切關于有效，組織，規模，各種經營理論紛亂繁復，每一個都隨時有可能崩塌的脆弱性時代，創新完全是必要的。況且，就任何企業的生存模式來看，沒有風險，就不可能獲得額外收益。而風險越大，收益的上升曲線相對于風險本身，曲率反而扭轉的更劇烈。

那真的沒有辦法觸動員工積極投入與創造嗎？答案自然不是否定的。就像開頭所提，創造在某種角度下，是不能與壓力共存的。尤其，這樣的壓力是急迫的，要求立竿見影的。想要立刻看到成果的創造革命，只是烏托邦式的幻想而已。

據一項研究表明，一個在辦公室“閑扯”越多的公司，反而比平時頻繁召開會議的公司，辦事效率要高出很多。研究發現，多數工作上問題的處理和解決，都是通過那些“閑扯”完成的。這項研究其實很有意思，它隱約的揭開了一個關于工作的真實面目——工作，其實沒有想象的那么刻板。或者說，一個“尺度”越大的，它能承載的新鮮事物反而越多。這樣的一個“尺度”，其實就是一種企業文化的影射。

而就目前為止，多數的企業文化還是相對保守的。它們希望得到好的創意，卻無法站在它們的平行位置給它們“供養”。歸根結底，還是一些過分體制化的東西頑固在那里。人們對體制化的東西是反感的，這無可厚非。人們也總覺得自己雖然被迫“身陷”于體制之中，而自己的思想還是自由的，獨立的。其實事實并非如此，體制化的東西一旦蔓延到人們的日常生活里，會自然而然地被人們接受，成為構架人們生活的重要部分。

從某種角度來說，我們的行為和思想都穩定在“體制化”的慣性里——可預測的，比較安全的慣性里。這樣的慣性組織者是樂于看見的，因為它的本身是可被控制的，沒有過分動蕩的。只是，任何事物都有它潛性的變化在里面。一個企業的體制或文化，如果只會用過于嚴苛，或者虛打不切實際的口號。它自然不能得到富于創造頭腦的認同，更甚者，它將抹殺一些員工的創造思維。

如何培養員工的創造力？時下企業最需要的，應該是致力于如何構建一個穩定的，可持續的，自由的，富于包容性的創造環境。這里有三個構建和諧的創造環境的方法:

1．告訴你的員工，他們的創造對工作意味著什么？一些擁有效益管理經驗的公司，往往把革新的目的集中在如何降低成本的控制上，其實這只是惡性加速了員工“表現欲”，背馳了創造革新的本意。所以，盡可能花時間和員工討論關于；如何給客戶找到好的解決方案？如何面對新生的競爭對手？如何讓公司良性成長？或者是征集對公司發展有益的實質性意見。

2．盡可能的把創新意識潛移默化為管理中必要的元素。如果你希望你的員工和下屬管理層樂于去創新，你需要告訴他們你需要的創新是什么，你希望這樣的創新能給他們的工作帶來什么。把創新帶入工作中，而不是把它們“劃分”在工作之外。

3．給員工分享一些關于創新的經典案例，正面反面的案例皆可。組織分析這些案例，通過這些灌輸給員工一個相關的認知，讓他們了解去做什么才是最必要的。

將一個傳統公司瞬間轉變成一個高能的創造機器，顯然不是一夜間的事。任何巨大的轉變的前因，都是一個緩慢累積和接受的過程，就像創造本身一樣，需要被保護，也需要時間調整。如果將注意力集中在培養一個良性的公司文化，而不是沖刺般的掀起變動。成功的概率可能會大大增加。