耿貴剛：歸根究底，還是管理

呂劍

耿貴剛，一位在天津化妝品市場深耕12年的代理商，如今手中的合作品牌近40個，業務范圍跨出了天津進入河北廊坊，電商事業剛剛起步便有年銷近千萬的不俗表現。

此次是《化妝品觀察》對耿貴剛的第二次采訪，相比2012年的第一次專訪，他這次所談不多不廣。莫非是做生意多了變得更吝嗇？當然不是，他表示：“以前跟你們記者聊天，會聊品牌、聊市場，也聊聊創業的故事或者遇到過的風波挫折，但這次我更多的是想談談思宇濃的管理，因為運營品牌、開拓網點、創新或變革等一切因素，歸結起來，都在于管理。”

渠道多元拓展

思宇濃創立于2002年10月，以專業線起家，于2003年底進入日化線，最先接手的是彭氏集團的柏氏和白皙，以及白大夫等利潤品牌，在拿到這些品牌的代理權之前，思宇濃2003年的回款不到400萬元。在進軍日化線后，思宇濃步入了高速發展階段，2004年的年回款額達到1000萬元，自此到2013年的九年間，思宇濃的生意體量保持了年平均30%的高增長率。

高速發展的背后是精準的定位。

熟悉天津日化市場的人都知道，思宇濃是一家齊集本土品牌的經銷商，旗下代理品牌高達40個，全是清一色的國貨。為什么只做國貨呢？對此，耿貴剛的解釋頗為有意思，“做化妝品代理雖然是實體生意，但從宏觀上講，和虛擬的炒股沒什么區別，都需要跟著資金流走。千禧年（2000年）之后，中國實體經濟發展迅猛。個人認為，在化妝品行業，外資品牌的市場份額會逐步被國產品牌蠶食，國產品牌的資金流會越來越大、越來越強。思宇濃跟著這些發展更快速的品牌的資金流走，會有更好的市場機會和更大的發展空間，隨著這些品牌逐漸強大，我們也會更強大。”

當然，跟對了資金流，不代表立馬就能“見到天日”，尤其在京津區域，商超強勢專營店羸弱，代理公司絕不能投機取巧，更不能死守陣地，代理商只依靠專營店一個單一渠道很難做大做強。因此，思宇濃雖然把主要的精力放在專營店渠道，但在之后發展出的“旁支”也是其生意額逐年攀升的關鍵元素。

以專業線起家的思宇濃至今沒有放棄這個渠道。據耿貴剛透露，思宇濃保留了16人的小團隊來負責專業線的經銷管理，2013年專業線的回款額約1000萬元，按照人效計算，每人每年完成了62萬元的回款。

另外，為配合丸美、瑪麗黛佳、韓束等廠家的發展需求，思宇濃在天津搭建了將近20家百貨網點。按照耿貴剛的意思，但凡一些有實力的本土品牌愿意進軍百貨渠道，思宇濃一定會助其一臂之力，以期共同成長。

2013年思宇濃投入高成本打造了一批40人的全新電商團隊，將一些知名品牌引入天貓，在不到一年的時間內，把天貓店銷售額做到了800萬元。因為此次涉足電商，耿貴剛收獲了信心。在其看來，電商渠道是一個相較而言“低投入高產出”的渠道，今后他反而會投入更多的人力和財力去經營，以達到更高的產出。

品牌精細操作

憑借出色的品牌管理策略，2008年思宇濃在天津化妝品專營店渠道的霸主地位逐漸凸現出來。

與大部分代理公司一樣，思宇濃以部門為單位進行品牌和渠道的劃分，由于經銷品牌數量較多，思宇濃的劃分架構更加精細。目前公司有10個不同的部分專門負責不同品牌、品類的經營。比如日化一部所操作的柏氏、白皙、嘉媚樂和嘉年華等品牌，都是思宇濃早期運營的基礎品牌；日化四部的佰草集、丸美則是思宇濃重點培養的核心品牌；日化三部的面膜、美甲、香水品牌則是思宇濃在最近幾年正在推進的品類性品牌；已經趨于成熟的彩妝品類則由單獨的部分負責操作。

從規模上看，每個日化部相當于一個地級代理公司，各個部門經理和品牌經理對公司重大事務擁有相對的決策權和參與權，這與其自己經營一個小規模代理公司沒有太大差別。因此，每個部門對于他們而言就是一個大平臺，他們可以在這個平臺上發揮所長。而耿貴剛的責任是協調好各個部門之間的工作，讓他們共同成長，為公司創收。

“在天津，與思宇濃建立了合作關系的專營店，占到整個專營店總量的80%。所以繼續向下拓展網點非常難，相反擴充品牌線，提高思宇濃的經銷品牌在每個網點的占比就比較容易。包括開網店、進入廊坊市場，這也是我們為尋求新的增長空間所做的無奈之舉”。在耿貴剛看來，從公司發展史來看，思宇濃與其他代理商沒有太多區別，都是通過不斷接納品牌和人才來擴充公司規模。但不同的是，天津的專營店渠道資源有限，代理商若想搶占更多的市場份額，就必須把盡量多的品牌引入專營店，這也是思宇濃這么多年來一直堅持擴充品牌線的原因。

從管理要效益

如今思宇濃的業務范圍不僅局限于天津，河北廊坊也是其業務重心之一。但耿貴剛解釋，進軍廊坊并非刻意要跨省布局，只因為思宇濃在那“有人”。

耿貴剛口中所說的“有人”是指有可以獨當一面的人全權管理廊坊分公司。并且這些人愿意留在廊坊發展事業，他們的專注使得思宇濃剛進入廊坊就取得當地代理市場前三的成績。

耿貴剛認為，在中國做生意，企業靈魂就是老板靈魂的再現，若想公司維持良性發展，老板必須具備分享意識。因此，耿貴剛給公司上下定下基調：打造有利員工發展的平臺，選擇合理的分配機制，以令員工有最高的幸福指數為第一目標。

“平臺策略和品牌多元化是互相貫通的，兩者共生共存。2008年以前，思宇濃只有2個日化部，要和十幾個成型的代理公司搶奪天津日化市場。而如今，思宇濃有7個日化部，相當于七個‘代理公司，這意味著我能為員工提供更大的發展平臺，我的市場份額做得更大了。市場份額的搶奪和高效益的產出，都是從管理中來。”耿貴剛如是說。

要打造一個良好的平臺，就要給予每個部門足夠的自由空間以及令員工滿意的分配機制。從最初的提成制到如今的承包制，思宇濃的分配機制在不斷改善中，耿貴剛稱，再過三年也就是2017年的時候，思宇濃會著手進行股份制改造。

耿貴剛稱，每個部門經理應該具備管理一個分公司的能力。在這三年的過渡期內，思宇濃會加強對各部門領導層的培養，包括對他們進行財務培訓、案例培訓、基礎會計培訓以及企業管理培訓。“有了梧桐樹，不缺金鳳凰。”耿貴剛坦言，自己將來不打算把公司傳承給家人，所以他從一開始就很注重對內部員工的培育。