項目管理模式在電力工程中的應用

摘要：在電力工程建設的過程中，采用合理的項目管理模式，對工程施工成本、技術、進度等方面實施有效的控制，能夠確保工程施工的質量，節約施工成本，縮短工期，為電力企業創造更大的利潤。目前，我國電力工程項目管理中還存在一定的不足，對工程質量有很大的影響。文章分析了目前我國電力工程項目管理模式中存在的不足，并提出了有效的改進措施，供有關人員參考。

關鍵詞：項目管理模式；電力工程；建管分離；業主自建模式；監理制度模式

中圖分類號：F407 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2014）31-0169-02

隨著我國電力事業的發展，特別是電力事業國家化發展日益深入，使得電力工程項目管理模式也發生了一定的變化，改變了傳統的業主建設管理模式，向著多元化、國家化的模式發展。工程項目管理模式的改變，在很大程度上提高了電力工程建設質量，節約了成本，起到了很大的作用，但就目前我國電力工程項目管理模式來說，仍然存在一定的問題，隨著市場變化將這些問題、弊端凸顯出來，對電力事業的發展有一定的制約，需要不斷改進與完善。這首先就需要了解目前電力項目管理模式存在的弊端，然后針對性地加以改進，為電力工程建設提供有效的幫助。

1 我國電力工程中項目管理模式存在的不足

我國電力工程項目管理模式經歷了業主自建模式、監理制度模式以及通用模式、CM模式、EPC模式、PMC模式等，正在不斷完善，下面就目前我國現用的電力工程項目管理模式來看，分析其存在的不足，對改進電力工程項目管理模式具有十分現實的意義。

1.1 業主自建管理模式

在監理制度監理之前，電力工程基本采用業主自建的項目管理模式。業主自建模式就是由工程的建設方自行籌建，并對工程實施全面的管理，采用這種項目管理模式，由于管理機構一般都是臨時組建，在經驗、技術、知識等方面都存在一定的不足，這就無法對工程的成本、工期等實施有效的控制，造成大量的資源浪費，甚至會造成成本與工期雙重失控。

另外，采用這種業主自建管理模式，管理部門與建設單位擔任著同樣的法人責任以及資格，在具體項目管理過程中，工程的運行、籌建、開發、經營等方面都會受到很多因素的制約。隨著監理制度模式的建立，在電力工程建設前期仍然采用業主自建模式，并且這種模式還應用于電力工程輔助工程以及臨時工程中。這種項目管理模式下，強調工程必須順著設計——招標——建造這一順序進行，并且只有一個階段完成后，才能實施下一個階段的工作。雖然這種模式管理相對成熟，具有很強的通用性，并且參建各方都熟悉合同文本，方便合同管理，有效地降低風險。但是采用這種模式，業主方只有在經過工程規劃、設計、施工三個環節后才能得到移交，工程項目建設的周期相對較長。另外在工程前期，業主方管理費用很高，還容易因工程變更增加索賠。

1.2 電力工程監理模式

監理模式也是我國電力工程項目管理的傳統管理模式的一種，目前除了極個別類型的電力建設采用其他項目管理方式外，大多數電力工程都利用監理模式實施項目管理。這種模式的實質就是業主與設計承包商、施工承包商等簽訂承包合同，然后將其委托給監理單位，并簽訂委托合同。這種模式下，監理單位、業主以及承包商三方共同組成工程項目管理隊伍，對工程項目實施管理。而監理單位受到業主的委托，對施工質量、成本、進度、合同、數據信息等實施控制與管理，盡可能地降低施工成本，提高施工質量。

隨著我國建設體制改革的深入與完善，工程監理制在電力工程建設中得到了廣泛的應用。目前我國電力工程基本采用第三方管理模式，就是業主分別與承包商（包括施工承包商、設計承包商、供應商）等簽訂合同，并且聘請具有資質的監理單位，負責工程項目一切咨詢任務。在監理制模式實施的過程中，逐漸凸顯出一些問題，影響監理作用的充分發揮，主要表現在以下四個方面：（1）監理單位的作用難以發揮與其職權有很大的關系，由于監理人員由業主方聘請，所以業主方對監理單位有很大的影響，監理單位受到業主方的意志調配；（2）監理單位介入到電力工程時間較晚，有的甚至在開始施工后才開始介入，不能參與工程建設的全過程，所以全過程管理也就無從談起；（3）在實施監理過程中，重視工程質量監督而忽視工程工期、成本等的管理，使得工程成本、工期難以符合設計要求；（4）監理制實行過程中，由于對監理單位的職責要求太高，而其待遇又過低兩者之間不對等，導致了監理單位不能切實履行職責。

1.3 EPC項目管理模式

EPC模式也是工程項目管理模式的一種，在這種項目管理模式下，工程項目的調研、土地交易、工程設計、施工建設等都由承包商負責，直到工程竣工將其移交給業主。這種管理模式下合同關系比較單一，所以在合同管理方面相對簡潔、可靠。在確定工程項目原則后，業主選擇唯一的實體對項目設計施工負責。而承包商對項目成本、質量、工期等負責，首先選擇一家設計公司對項目實施科學的設計，并利用招投標的方式，將工程的設計、施工分包出去，由專業的人員完成設計與施工。這種項目管理模式具有很強的連續性，并且在項目建設初期就選定了參與人員。同時這種模式下責任單一，在設計初期就能考慮到所有的施工因素，便于管理，還能減少管理費用，也能避免由于設計錯誤導致工程變更，降低索賠費用。但是這種項目管理模式也存在很大的弊端，主要體現在以下兩個方面：（1）這種模式下，業主無法直接參與到工程師或者設計師的選擇中，其主要擔任的是監督的角色，所以工程建設的質量、方案的選擇就會受到施工單位的利益支配；（2）由于這種模式設計與施工由同一個實體負責，所以承包商與工程師之間的相互制約的關系被削弱，業務方對設計方案的相關細節不能有效的控制。

2 改進我國電力工程項目管理模式的有效措施

2.1 實行建管分離的項目管理模式

針對傳統電力工程項目管理建管一體的弊端，采用流域滾動開發模式，不僅實現了建管有效分離，還能提升企業項目管理的專業性。采用這種建管分離的模式，工程建設方就不會將工作的重點放在項目管理與運行上，而是注重工程建設的質量以及專業性；而項目運行人員只需要關注項目的管理以及運行即可。在這種模式下，有效地避免了盲目投資、建管不分等不科學行為，能夠幫助工程項目管理向著專業化進行，實現節約成本、提升質量、提高效率等目標。

2.2 CM項目管理模式的實際應用

傳統管理模式的弊端日益顯露，難以適應當前新的要求，需加以改進。CM管理模式從工程初始就聘用經驗豐富的CM單位參與項目施工，為設計人員提供足夠的依據，并負責管理工作。此模式經過多年的發展完善，日臻成熟，在施工前委托專業管理人員，實現設計與施工的同步，有利于提高工作效率和質量。而其施工合同多是以成本和利潤為基礎進行計價。因為有專門的管理商，所以決策更加公開化，可有效避免一些不正當行為。現代化電力工程往往由很多部分組成，以往多是在全部設計工作完成后，才開始招投標、施工，很容易浪費時間。特別是某些工期較緊的工程。而CM項目管理模式則與以往不同，將項目作為整體看待，將其劃分為若干獨立部分，工程師協同管理者商量，共同負責規劃設計和施工。具體而言，在設計完一部分后，則開始這一部分的招投標工作，以縮短工期、提高施工效率，同時還能降低許多風險，節約成本。在發包時，如果沒有總承包商，則由業主單獨與各部分的承包商簽訂合同。須注意的是，這種分項設計施工的方式通常承包費用較高，為了不增加業主的經濟困難，必須科學計算，合理地劃分項目數目。關于其實現形式，大致可分為以下兩種：（1）代理型模式。作為業主的咨詢單位，CM單位同業主簽訂相關合同，CM合同價就是CM費用，常以百分率表示；（2）非代理型模式。業主不與施工單位簽訂合同，也不直接參與工程費用的控制管理。由CM單位和施工單位、設備材料供應商簽訂合同，但各項標準都應對業主公開，并得到業主的確認。

3 結語

項目管理在電力工程建設中發揮著重要的作用，隨著電力工程項目日益復雜，項目管理的作用就更加突出，所以就必須對項目管理模式進一步地提升與改進。我國現用的電力工程項目管理模式中還存在一些問題，對電力企業投資成本、工程建設質量、工程工期等都具有很大的影響，所以必須有針對性地采取有效措施，改進原來的項目管理模式。同時在改進過程中，要根據工程建設的實際情況，結合我國投資體制以及電力企業自身的特點，綜合所有因素，實施科學合理的改進，為促進我國電力事業的發展做出更大的貢獻。

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作者簡介：王豪（1972-），男，福建福州人，國家電網福建省電力有限公司項目經理，研究方向：基建管理。