那些在中國失敗的跨國公司

孟睿思

隨著中國企業越來越多地在國際上尋求開拓業務，同時，由于美國經濟繼續低迷，美國的知名零售商將目光投向中國的新機會，“適應”這一概念從未像現在這樣重要過。企業必須適應當地的市場條件，這是一條被大家所熟知的箴言，但是似乎每一家成功的公司都有著對成功秘訣的新理論。反之，每一個失敗的企業，都有一個針對為什么失敗的不同解釋。

一個經常被提到的統計結果是：48%的外國公司在開始運營的兩年內失敗并退出中國市場。簡單看一眼那些最常被提起的失敗原因就會發現，這些原因中存在著許多矛盾的地方：當一個企業因未能雇傭足夠多的當地經理而失敗的同時，另一家企業可能正因為沒有充分利用外國專家而備受指責；當一家公司因為沒有為當地市場推廣產品而失敗時，另一個失敗企業可能正在因為將“假冒偽劣”產品帶給中國消費者而倍受非議。幾乎不可能從任何一個公司的失敗中找到適用性的經驗教訓。這樣會導致很多所謂的專家閃爍其詞，將原因推托到“關系”或“文化差異”的陷阱中。

為研究失敗的原因，我們看一下在中國最著名的“失敗”的跨國公司：美泰（Mattel）、易貝（Ebay）和谷歌（Google）。它們每一個在美國都是行業中的領導者，在中國都有著光明的前景。與其試著去回答它們在哪里出錯，倒不如問它們真的失敗了嗎？判斷外國企業在中國市場的進入是成功還是失?。ɑ蚍催^來，中國企業在美國），筆者認為這是一個關于時間長短的函數。這些案例可能是初期損失驚人的例子，但從它們早期的經歷來看，所有的公司似乎都獲得了更深刻的教訓，并塑造了它們長期上的成功。

美泰：邊做邊學

美泰公司于2009年在上海開了一家芭比旗艦店，但該店僅僅在兩年后就被迫關閉。這家商店“太大，東西太貴，產品太混雜”。美泰曾認為，中國消費者會想擁有各式各樣的以芭比為主題的服裝、食物和商品。但芭比在中國并不像在美國那樣是文化偶像，中國消費者不會購買昂貴的玩具娃娃。關閉該店鋪為該家公司造成了大約3000萬美元的損失，當然這些損失在其宏大計劃中并不是那么重要。公司在那之后東山再起，自2010年以來，美泰公司在中國的銷售額翻了三倍，并將芭比娃娃定價在一個更適合的價格點上。

最有趣的是，美泰公司首次進軍中國當然不是毫無準備和知之甚少的。美泰本著為適應當地市場的最好意圖，開發了一款具有亞洲特色的娃娃，取名為“玲”。但是，該公司的市場研究人員沒有預測到：中國女孩更喜歡金發碧眼的芭比娃娃。在重返中國市場時，美泰推出了一款“小提琴家”的金發芭比娃娃?！斑@一次，美泰公司至少有兩件事情做的正確”，《華爾街日報》中國專欄作家海倫·王寫道，“美泰公司開始認識到中國家長希望自己的孩子是有教養的和儀表整潔的，而不再將芭比突出成時尚前沿的品牌代表?！?/p>

美泰公司的經驗表明：一次失敗的創業嘗試并不意味著一個公司在新市場上就已經失敗。將這些最初的失敗視為必要的市場經驗也許會更好——雖然公司能夠為新文化盡其所能地去做籌備工作、開發新產品、進行市場調研，但有時候，求解的唯一途徑就是跳進去，即使這意味著摔跤。

易貝：轉向新機遇

其他外資公司能夠把初期的損失轉為全新的戰略。有一種流行的觀點認為，因為沒有像淘寶一樣建立模擬關系的機制（易貝沒有買家、賣家之間即時通訊功能），易貝在2006年輸給淘寶。并且易貝要求網購者按照西方標準在線上使用信用卡進行支付，而淘寶理解很多中國人可能因為沒有信用卡，也可能因為安全顧慮，而不喜歡在網上使用信用卡支付，從而允許消費者貨到付款。但是，雖然放棄了網上零售拍賣市場，易貝自身并不認為它在中國失敗了。易貝發言人丹尼爾·斐樂稱，“我們認為，我們現在擁有成功的、巨大的、持續增長的出口業務”。

易貝使用大數據對它的商業進行革命式改造。易貝與多家中國制造企業有聯系，并與其分享最受用戶歡迎的搜索項目，從而使這些廠家能夠生產出滿足用戶古典美學需求的商品。據《大西洋月刊》報道，“中國出口商在滿足美國網上消費者的需求方面，發現了巨大的機會。尤其是在服裝、飾品、手機、珠寶、電腦以及其他消費電器方面。在易貝網上，中國向美國出口最多，其次是向英國、澳大利亞和德國?！?/p>

谷歌：著眼大視野

或許最近最為出名的跨國公司在中國失敗的案例就是谷歌。表面上看，谷歌似乎是外國公司不懂如何在中國處理政府關系而受害的典范。中國法律博客（China Law Blog）的丹·哈里斯給出了強有力的相反觀點：谷歌依然在中國運營，而且運營狀況良好——的確，谷歌在中國的聲音沒有像在美國那樣廣泛，但是宣告其失敗也意味著忽視了更大的視野。谷歌從中國市場退出，與其更廣闊的全球戰略相適應，這種戰略需要谷歌在道德和商業方面保持連貫性。

重要的是，谷歌的案例提醒了我們，在評估所謂的成功與失敗時，需要著眼更大的視野：在中國市場退出，就必然意味著失敗嗎？我們是否可以把它理解為戰略轉移，抑或僅僅是一個實驗的結束？像谷歌及上文提到的其他大型企業，它們進入中國的最初嘗試在成本上只是九牛一毛。而且，即使這些嘗試沒有產生任何利潤，它們也產生了許多富有價值的信息，這些信息可以為以后的決策提供參考。

擁抱長期

當一個跨國公司開始在中國運行時，伴隨那些眼花繚亂、令人興奮的媒體故事的往往是這些公司遇到困難之后的悲觀報道。當然，有些失敗是真實的，失敗的原因有很多：投入資源過少，過少或過多適應地方文化，對國外管理層的過度或過少依賴，與中國政府過從甚密或過于疏遠，產量調整過快或過慢。

所有這些不同的原因，同樣適用于尋求海外業務發展的中國企業。我們可以對這種反向的案例做一個類似的分析。例如，華為在進入美國市場上的困難與其在歐盟市場上的成功，這二者構成鮮明的對比?？梢?，決定成功還是失敗，可能僅僅是一個時間長短的問題。雖然華為現在被美國政府阻止，但華為在歐洲的成功也是建立在一個真正長期的視角基礎上。華為通過多年來建立與大學的合作關系和行業關系才取得了成功。所以，華為在美國市場遇到的困難可能僅僅因為時間節點不同于進入歐洲市場的時間節點。

所以，在中國市場上，一些最為成功的外資企業也是那些在中國市場打拼時間最長的企業，這種現象就不足為奇了，如寶潔、百勝以及星巴克。這些公司很早就確定了在中國市場的長遠戰略，它們知道前面會有困難，而且明白成功地引入文化產品需要漸進的文化改變。這些公司熬過了外界的批評，給那些非常希望看到跨國公司失敗的批評者們以有力一擊。

長遠視角的案例：NBA在中國

我們以一個案例結束本文，這家公司目前正在中國施行其長遠戰略。NBA早在1990年就在香港開設辦事處，以處理所有亞洲事務。現在，NBA在中國香港、中國臺灣、韓國、印度等不同國家和地區擁有超過100名員工，而且在北京擁有一個巨大的NBA中心，以及在中國各地運行的“NBA姚明籃球學校”。毫無爭議的是，NBA是中國最受歡迎的外國運動品牌，在微博上有超過7000萬的粉絲。盡管取得了這樣的成功，該公司卻認為在中國的持續成功，并不是為了立竿見影的盈利。NBA中國運營部副總裁施格睿在接受采訪時說：“我們的核心利益是在全球發展這項運動，我們的時間維度很長，在中國是一個代際工程。因為我們是一個外資實體，一切都需要時間。關系的處理、發展需要時間，正面的案例研究需要時間。”施格睿指出，在很多跨國公司的標準面前，中國依然被認為是貧窮的。中國中產階級僅僅是在最近30年才開始出現，許多文化慣例和價值觀——例如體育的生活方式——依然是新的。盡管籃球作為一項觀看運動受到很大的歡迎（很大程度上是因為姚明的關系），但籃球在草根人群中玩的并不多。施格睿說：“你看到他們在籃球場上，但他們并不是真正的在玩。要想讓人們知道應該去打籃球，而不需要有人告訴他們去打，是需要花費時間的。”因此，NBA通過投資許多沒有立即回報的企業，在發展籃球方面投入了大量資源：為兒童開設的課后項目“NBA姚明籃球學校”，與CBA開展的教練和裁判員培訓班，以及與教育部門聯絡以在更大層面上推廣免費的課余項目。

這樣有耐心的、平穩的策略并不是一夜之間想出來的。NBA公司曾經有過閃電進入中國、快速建立一支聯盟的宏大計劃，但很快便遭遇了政治阻力。從而，這家公司便認識到了如何緩慢前進，以及如何與CBA及其政府支持者合作，而不是競爭。

當一家企業在一個完全陌生的文化環境中開展業務——不管是美國企業進入中國，還是中國企業進入美國——很少有公司第一次就順利成功。與其把錯誤叫做失敗，觀察一個成功的企業如何適應、重組和改造反而更有價值。面對像美國和中國這樣巨大、分散、重要的市場，完全放棄可能比接受初期損失更為昂貴。