大數據下的“新電商”：整合內部小數據，采集外部大數據
——訪浪潮集團建筑事業部副總經理楊錦歷

施工項目是圍繞工程的經濟項目。數據主要包括幾個方面，一是企業內部的信息系統里面來自于財務、合同、項目等方面的數據整合和利用，二是互聯網中關于同行、行業的、省市、地市的招標數據、價格數據、成本數據等怎么整合利用，達到有效的分析和決策。

當前，以云計算、大數據、移動互聯、社交網絡為代表的新興技術發展迅速，大數據與管理創新不斷融合，將給企業信息化帶來深刻的影響。

“隨著建筑企業對信息化投入的加大，各建筑企業對電子商務的需求也越來越明顯。新技術的發展對于建筑施工企業發展信息化也提供了有利的契機。”上海建工集團（以下簡稱上海建工）信息化項目總監、浪潮集團建筑事業部副總經理楊錦歷說道。

科技創新是企業動力

上海建工有著50多年的發展歷史，是老牌的國有企業。2013年上海建工實現了產值超過1200億元，新簽合同約1500億元。

在參與國家的建設中，尤其從20世紀90年代以來，上海建工創造了一系列新紀錄：世界跨度最大的鋼拱橋——盧浦大橋，世界第一條高速磁浮列車商業營運線，國內第一座外海大橋——東海大橋，468米的上海東方明珠廣播電視塔，420.5米的金茂大廈，492米的環球金融大廈等，在中國乃至世界的建筑史上留下了不朽的業績。上海建工己逐步形成了建筑承包、相關工業、房產開發、市政基礎設施投資經營等產業板塊，近幾年，綜合營業額連續以20%以上的速度增長。自1998年起，連年進入美國《工程新聞紀錄》（ENR）雜志評選的“全球最大的225家國際工程承包商”的前50名。

2010年上海世博會主體工程、38個場館和相應的配套設施都由上海建工完成，涉及建筑面積160萬平方米，整個工程量累計達到130多億元。上海建工始終把科技創新作為集團發展的不竭動力。集團擁有國家級技術中心的博士后工作站，包括中國工程院院士、行業學科帶頭人等在內的一大批專業技術人員、管理人員和技藝精湛，能承擔各類特殊工程的技術工人是集團發展的堅實基礎。

“上海建工主要基于從管理和信息技術兩個方面維度進行相應的設計和規劃。首先從管理層面來看，上海建工集團近幾年的發展，處于高速、持續、快速的發展階段，但是領導層在快速發展階段保持清醒地認識，企業生產經營增速和集團經濟效益增長水平不匹配。特別是在主營業務的毛利率方面，從近幾年數據來看，呈現下滑趨勢。”楊錦歷分析說道，在客觀上受到現在市場競爭日趨激烈，包括工程施工成本不斷推高的影響。然而同時，領導也在思考上海建工集團在管理能力，管理組織體系架構，人員的培養、考核等方面，是否與企業發展速度相匹配相匹配？是否與企業當前市場環境的變化相匹配？

管理在變革，信息化助力管理落地

上海建工用企業平臺+重構傳統應用，實現應用集成，并與電商、社交平臺對接，上海建工堅信只有集成才有突破，只有集成才能發展。

上海建工提出了從四個方面來加強管理措施的改進和轉型，包括企業管理組織體系、人才管理機制，項目機制以及管理手段幾個方面。組織人才與激勵方面來說，從集團公司到子集團以及工程公司和項目部推行四級責任主體，建立健全整個流程清晰、上下貫通，管控有效，激勵到位的體系。集團和子集團層面在架構層級體系上，進一步清晰和優化管理定位，主要側重在三個領域，十個方面。“我歸納起來是三句話，一是定標準，二是控過程，三是看結果。定標準作為集團層面要必然對管理上的優化，反映對制度和流程的完善，以及相應體系的模型的搭建。”楊錦歷總結到。

在過程管控這個層面，主要反映集團對圍繞項目，影響項目經濟價值，經濟效益的主要核心因素，找到有效的抓手。實際上，上海建工集團目前主要關注合同，目標成本和資金。合同是管理基礎，目標成本管理是核心，資金管理是手段，以這樣體系架構形成對項目有效的管控和約束。

推行目標成本管理和責任體系，實現對結果的跟進、評價和考核的內容。工程公司和項目部主要是執行主體，涉及對項目，施工現場成本控制策劃、合同、分包，成本控制策劃以及業務變更的整個的一些過程化管理和控制。從整體組織架構和管理體系上來看，目的就是要減少在整個項目運營、生產、經營過程當中的人財物等資源的不必要的損耗和浪費，從而獲取較高的收益。“實現這一目的的唯一方法，就是借助信息化的手段，通過標準化和信息化推進企業管理的落地。”楊錦歷說道。

在信息化的構建過程當中，上海建工信息化有很多系統：財務核算系統、人資系統、合同管理系統、價格要素管理系統以及項目管理系統，在專業的領域對企業的管理能力提升和整個管理效果達到了有益的幫助。但是建筑行業產品推進過程的特殊性，在價格規律，施工產生、活動過程，伴隨著大量數據和信息的交互，這是同步產生的過程，而在信息處理和交互的過程當中，涉及到跨越施工產業從集團到項目部多個層級、多個部門，而用信息化的視角來看其實是一種數據和信息的傳遞。建筑業信息化最大的問題是在同步聯動的協同，很多數據是滯后的，甚至是矛盾和錯誤的。業務流程之間沒有貫通和銜接，造成數據最終沒有反映出真實的價值。

上海建工有想法要把企業自身信息化數據借助一個有效的工具和平臺進行整合。借助互聯網和信息化的發展和應用，會使很多在互聯網上的資源和數據更大了，企業對這些數據根本無法掌握，如何整合做一個充分的利用？上海建工如何駕馭數據的能力在未來一個階段反映出企業核心的競爭能力，如何利用數據產生有價值的信息，幫助企業最終實現精益化管理？

大數據在施工企業電商平臺的新應用

施工項目是圍繞工程的經濟項目，數據主要包括幾個方面，一是企業內部的信息系統里面來自于財務、合同、項目等方面的數據整合和利用，二是互聯網中關于同行、行業的、省市、地市的招標數據、價格數據、成本數據等怎么整合利用，達到有效的分析和決策。

首先要對信息資源標準和分類編碼體系進行設定。企業自身管理不愿意觸動這一方面的內容，對一個企業來說，做這個體系非常龐大。但是做信息化建設，就是推行企業標準化，對整個企業要進行數據駕馭與掌控資源，把各種信息進行標準識別和代碼識別，有些是國標、行業標準，有些需要在這個基礎上擴展為企業的標準設計，結合經濟數據的價值和大數據管理。

其次，能夠有效的控制成本，提升企業經濟效益。這就要面向不同的工程細分業態，如鐵路、橋梁、房建等，不同結構使用不同工藝標準，成本測算難度大。同時，涉及人工成本以及各個地區，包括材料、時間因素都有很大變數，要做一個工程項目的成本測算難度很大。定額、對量、對價格三要素說起來簡單，但是怎么得到一個更有效、更及時數據分析和掌握，就會涉及幾個內容。借助平臺如何整合底層的標準，涉及到與施工企業、CAD的工程施工圖紙的整合以及工程造價、算價等軟件。還有在各個地區行業上的定額價所有這些有效的整合應用起來，加上價格數據和信息，才能有效的分析和判斷企業的造價成本是不是最接近當前的市場形勢。

現在工程項目造價員很難掌握定額標準怎么配比，一個施工項目通常會把這個項目分解成若干子項；施工技術，施工標準決定了內容不一樣，造價員無法完全掌握。有了一套標準之后，對應這個樓施工圖紙的要求，有多少水泥柱，多少立方米，如果這個量出來后加上配比，就可以轉化成1000立方米的水泥柱到底有多少混凝土，多少工時再套價格。

“現在施工企業造價滯后，我們拿到數據以后，市場形勢變化是不停止的，我們柴油、汽油很多都是浮動變化的，可能在套價格的時候，數據已經失去了時效性。拿過來做管理，就會出現偏差。上海建工即使出現一分錢的誤差，損失都是非常大的。”楊錦歷說道。現在借助技術的手段已經能夠實現把互聯網的數據引用過來，每個地市如北京、天津、河北、上海等地都會有地市定額數據發布，根據不同的專業領域，地區形成不同的數據，進行采集，形成企業內部定額庫，用這個定額庫就可以根據施工領域的造價工程量和價格這兩個因素的測算。現在通過數據采集，互聯網上也可以得到基于房建、裝飾、安裝、土建、市政、工程等等不同的工種，不同的勞動率，采集上來的數據，有了海量最新數據可以幫助企業做內部成本測算。同時，通過大數據挖掘能夠獲取供應商的質量、價格等一系列信息，只有掌握了供應商的信息，企業才有一條安全穩健的供應鏈渠道。

這些信息在企業大數據平臺上能夠有效的運作，對企業的招投標管理也就很容易做到。很多企業，特別是建筑企業的工程招投標，實際上都要在地市、政府的門戶網站上進行發布，在相應的招投標公司進行網上的公示，包括相應的信息都會定期發布，而這些信息對于企業來講是很難完全掌握。到底企業一年追蹤多少項目，投多少標，中了多少標，全球有多少同類型的項目在進行招標信息的發布，參與了多少，其實這些數據作為任何一個企業都想得到，但是無法得到。利用大數據以后，可以在很多網站資源上都可以拿到這個數據，整合以后，招標信息、投標信息、中標信息，跟企業進行比對，包括中標企業成本，中標價，都可以獲得數據，來反饋優化成本構成，提升競爭力。