布萊恩·康奈爾：求解塔吉特零售困境

祝躍

上任沒幾天，布萊恩·康奈爾（Brian Cornell）就給外界留下了與眾不同的印象。8月15日，在履新塔吉特集團（Target）CEO兼董事長三天后，他就正式接受了媒體的采訪，而在他之前，媒體想要采訪到這家全美第四大零售商的CEO并不容易。

熱情、善于交際，這是康奈爾給明尼阿波利斯（塔吉特總部所在地）當地媒體留下的印象。他們也拿康納爾與其前任格雷戈·斯坦因海費爾（Gregg Steinhafel）作比較。“斯坦因海費爾擔任CEO的幾年時間里，低調成了他最大的特色，他甚至在塔吉特因為（2013年12月）消費者信用卡數據泄露事件接受美國國會調查時也只不過派了一個副手去華盛頓”。

外來者的優勢

康奈爾與斯坦因海費爾的不同之處不僅僅在于性格，更在于他們的履歷。斯坦因海費爾在2014年5月離職前已經為塔吉特工作了35年，而康奈爾從未在塔吉特工作過。在塔吉特100多年的發展史中，康奈爾也是第一個“空降”明尼阿波利斯（塔吉特總部所在地）的CEO。

康奈爾能夠吸引塔吉特并讓后者打破百年傳統的最大資本是他的成功經歷：在成為塔吉特CEO之前，康奈爾先后擔任過沃爾瑪山姆會員店（Sams Club）CEO以及百事美洲食品部門CEO，這兩個部門在康奈爾上任之前都有一個相同點：都陷入了經營或營收方面的困難。

當他在2009年3月被任命為山姆會員店CEO的時候，沃爾瑪的股價已經被這個倉儲式大賣場連鎖店拖至歷史最低點。康奈爾在上任后立即到各個門店了解情況，在那兒他發現“顧客對價值的需要充斥著各個角落”。他決定增大食品的數量，擴大私有品牌的份額以滿足“消費者日益增長對個性化的追求”，同時他還推出了加快開店速度、應用自動化系統、裁員等措施來提高效率，降低成本。

在他的努力下，山姆會員店的年收益額增長率從2010年-1.4%增長到2012年的8%，成為沃爾瑪發展最重要的一股力量。而康奈爾也借此在美國零售界樹立了自己的名聲，并得到了百事集團（PepsiCo）的青睞。2012年，他離開沃爾瑪，成為百事美洲食品部門的CEO。

百事當時的煩惱在于：消費者健康意識的覺醒讓他們遠離碳酸飲料，讓百事不得不在食品方面多下功夫；而亞馬遜等網絡零售商的崛起對于百事的業務發展模式也帶來了新的挑戰。

康奈爾準確地發現了問題所在，在他看來，消費者依然是百事問題的原因和解決方案。“用新產品和服務吸引消費者”成為了他管理公司的方針之一。每次參加會議，他都會帶著一個iPad，里面裝滿了超市如何擺放百事食品或飲料的照片。他會逐一提出這些產品的特點與不足之處，并要求相應的部門進行改善。在他的帶領下，百事的食品和飲料部門實現了從未有過的合作，在互聯網經營模式上也有了全新的突破。

“他很有經驗，知道如何塑造品牌。”愛德華瓊斯分析公司（Edward Jones）分析師布萊恩·亞伯勒（Brian Yarbrough）這樣評價康奈爾。百事的食品部門也在2012年和2013年分別獲得4%和5%的銷售增長額，成為百事最大的部門。康奈爾也被列為百事CEO英德拉·努伊（Indra Nooyi）的接班人之一。

而如今，康奈爾放棄了百事選擇了塔吉特。對于塔吉特來說，選擇外來者意味不一樣的風格和全新的態度。“康奈爾象征著他們急需的一點現代氣息，他不會被公司的傳統文化所束縛，相反，他會將塔吉特引領到轉型的道路上來。”《華爾街日報》報道說。

康奈爾的挑戰

看好康奈爾的還有塔吉特自身。“董事會相信布萊恩在零售界和消費品方面豐富的經驗以及他在領導高效能團隊方面的熱情能夠推動塔吉特不斷前進。”塔吉特臨時非執行董事長洛葛仙妮·奧斯汀（Roxanne Austin）說。

“塔吉特將希望完全寄托在康奈爾的身上，因為他們已無退路。”零售行業分析師沃爾特·洛布（Walter Loeb）說。他認為塔吉特的問題主要出現在：第一，原本代表時尚的塔吉特逐漸失去對年輕消費者的吸引力，在競爭力上落后于優衣庫、H&M等品牌；第二，在網絡零售方面，塔吉特的步伐明顯落后；第三，在渠道整合和自有品牌方面，塔吉特的管理愈發混亂。

因此，在洛布看來，塔吉特請來康奈爾具有一定的針對性，因為后者在沃爾瑪和百事的工作履歷中證明自己是處理這些問題的一把好手。不過這并不意味著康奈爾在塔吉特會一帆風順。“康奈爾從來沒有擔任過一個公司的一把手，他有足夠的精力和經驗嗎？”洛布說。

洛布的擔憂代表著業內人士對于康奈爾在塔吉特未來前景的質疑。首先，他之前的經驗集中在食品方面，是否適用于以時尚為主調的塔吉特還未得知；其次，他之前缺乏“深度經驗”（指在一個崗位工作很長時間），不知能否對于逆轉塔吉特這種不可能在一兩年內完成的任務能否保持專注度和耐心；最后，塔吉特現在所面臨的問題比山姆會員店和百事食品部門都要嚴重。

的確，現在的塔吉特不僅僅正在逐漸失去競爭力，2013年其數據庫被黑客侵襲導致4000萬信用卡賬號和7000萬其他客戶信息泄露，讓塔吉特的形象和公眾信譽度大打折扣；公司在2013年執行的加拿大擴張計劃因為發展過快（一年內開了124家店）、供應鏈管理混亂、庫存難以降低在一年內（2013年3月至2014年2月）造成了9.41億美元的損失。

根據塔吉特的現狀，分析師也列出了康奈爾所面臨的主要挑戰：重估加拿大市場的價值，決定是否努力挽救困局還是直接放棄；促進塔吉特優勢領域服裝和家居產品的發展；消除黑客攻擊事件帶來的影響，恢復消費者對塔吉特的信心；整合線上線下銷售渠道，將網絡零售額占比從2%提高到10%。

“上述四個挑戰中，至少有3個是康奈爾之前沒有接觸過的。”哥倫比亞大學商學院零售業研究主管馬克·科恩（Mark Cohen）說，“因此可以說，康奈爾在塔吉特將接受前所未有的挑戰。”

不過，康奈爾已經做好了準備。“我很欣賞具有挑戰性的零售環境并對其保持敬意。”他在接受采訪時表示，“我在過去幾年中對行業和消費者的變化有近距離的接觸，我也深知這方面對于改善商店、促進網絡和移動端零售額的重要性。”

從“做學生”開始

雖然康奈爾在面臨挑戰時表現得很自信，但是他卻沒有透露出具體的計劃。不過他完全同意外界的分析，他表示“雖然專長在食品領域，但是不會將塔吉特變成一個食品店，代表時尚的服裝和家居依然是塔吉特的DNA”。同時，他將網絡零售和移動端的發展列為他和他的團隊今后工作的首要內容。“如果塔吉特想要繼續向前，那么移動領域將會成為最重要的推動力。”

而在采取具體的行動之前，康奈爾表示自己會花很多時間去傾聽、學習、思考。“在接下來的幾個月內公司政策不會有什么大變化。”他說，“在這段時期內，我將會成為一個好學生。”

他第一個“老師”就是塔吉特的員工。2014年8月6日，塔吉特在明尼阿波利斯會議中心集中了塔吉特總部1萬多名員工來聽康奈爾的演講。在簡短的自我介紹后，他開始向現場的員工征集問題，并一一解答關注度較高的問題。

“你們中有很多人都比我了解公司，我相信你們所關注的東西也應當是我關注的。”他對員工們說。在這之后，他又與公司總部的上百名員工進行了交談。

他的第二個“導師”是消費者。康奈爾表示他從工作伊始就了解到“消費者掌握著最終的投票權”。他已經參觀了明尼阿波利斯及周邊城市的一些塔吉特門店，并計劃在未來一段時間內走遍全美以及加拿大具有代表性的門店。

“我想了解消費者真正的需求是什么。”康奈爾說。沃爾特·洛布認為：“只有去實地探訪才能了解美國與加拿大消費者現在對于時尚、服裝等產品的定義和需求，同時，這也能讓塔吉特了解這些產品的價格趨勢，讓塔吉特既能在價格方面保持對消費者的吸引力，也能讓自己看起來不那么‘廉價。”

第三個“導師”則是當地的企業家。在康奈爾得到任命后不久，他接到了很多明尼蘇達企業家的祝賀電話。他說，“我想我現在應該在這有一定名氣了，我已經做好了融入這個社區的準備，這是我的榮幸。這里有很多企業家可以幫助我更好地理解當地的商業環境。”

作為一個“學生”，康奈爾即將面臨的“大考”是整個秋冬消費季，如何在黑色星期五以及圣誕節吸引到更多的消費者將成為業內對于康奈爾在塔吉特前景評判的一個開始，留給他“復習”的時間并多。