布萊恩·康奈爾：求解塔吉特零售困境

祝躍

上任沒幾天，布萊恩·康奈爾（Brian Cornell）就給外界留下了與眾不同的印象。8月15日，在履新塔吉特集團(tuán)（Target）CEO兼董事長三天后，他就正式接受了媒體的采訪，而在他之前，媒體想要采訪到這家全美第四大零售商的CEO并不容易。

熱情、善于交際，這是康奈爾給明尼阿波利斯（塔吉特總部所在地）當(dāng)?shù)孛襟w留下的印象。他們也拿康納爾與其前任格雷戈·斯坦因海費(fèi)爾（Gregg Steinhafel）作比較。“斯坦因海費(fèi)爾擔(dān)任CEO的幾年時(shí)間里，低調(diào)成了他最大的特色，他甚至在塔吉特因?yàn)椋?013年12月）消費(fèi)者信用卡數(shù)據(jù)泄露事件接受美國國會(huì)調(diào)查時(shí)也只不過派了一個(gè)副手去華盛頓”。

外來者的優(yōu)勢(shì)

康奈爾與斯坦因海費(fèi)爾的不同之處不僅僅在于性格，更在于他們的履歷。斯坦因海費(fèi)爾在2014年5月離職前已經(jīng)為塔吉特工作了35年，而康奈爾從未在塔吉特工作過。在塔吉特100多年的發(fā)展史中，康奈爾也是第一個(gè)“空降”明尼阿波利斯（塔吉特總部所在地）的CEO。

康奈爾能夠吸引塔吉特并讓后者打破百年傳統(tǒng)的最大資本是他的成功經(jīng)歷：在成為塔吉特CEO之前，康奈爾先后擔(dān)任過沃爾瑪山姆會(huì)員店（Sams Club）CEO以及百事美洲食品部門CEO，這兩個(gè)部門在康奈爾上任之前都有一個(gè)相同點(diǎn)：都陷入了經(jīng)營或營收方面的困難。

當(dāng)他在2009年3月被任命為山姆會(huì)員店CEO的時(shí)候，沃爾瑪?shù)墓蓛r(jià)已經(jīng)被這個(gè)倉儲(chǔ)式大賣場連鎖店拖至歷史最低點(diǎn)。康奈爾在上任后立即到各個(gè)門店了解情況，在那兒他發(fā)現(xiàn)“顧客對(duì)價(jià)值的需要充斥著各個(gè)角落”。他決定增大食品的數(shù)量，擴(kuò)大私有品牌的份額以滿足“消費(fèi)者日益增長對(duì)個(gè)性化的追求”，同時(shí)他還推出了加快開店速度、應(yīng)用自動(dòng)化系統(tǒng)、裁員等措施來提高效率，降低成本。

在他的努力下，山姆會(huì)員店的年收益額增長率從2010年-1.4%增長到2012年的8%，成為沃爾瑪發(fā)展最重要的一股力量。而康奈爾也借此在美國零售界樹立了自己的名聲，并得到了百事集團(tuán)（PepsiCo）的青睞。2012年，他離開沃爾瑪，成為百事美洲食品部門的CEO。

百事當(dāng)時(shí)的煩惱在于：消費(fèi)者健康意識(shí)的覺醒讓他們遠(yuǎn)離碳酸飲料，讓百事不得不在食品方面多下功夫；而亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)零售商的崛起對(duì)于百事的業(yè)務(wù)發(fā)展模式也帶來了新的挑戰(zhàn)。

康奈爾準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)了問題所在，在他看來，消費(fèi)者依然是百事問題的原因和解決方案。“用新產(chǎn)品和服務(wù)吸引消費(fèi)者”成為了他管理公司的方針之一。每次參加會(huì)議，他都會(huì)帶著一個(gè)iPad，里面裝滿了超市如何擺放百事食品或飲料的照片。他會(huì)逐一提出這些產(chǎn)品的特點(diǎn)與不足之處，并要求相應(yīng)的部門進(jìn)行改善。在他的帶領(lǐng)下，百事的食品和飲料部門實(shí)現(xiàn)了從未有過的合作，在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)營模式上也有了全新的突破。

“他很有經(jīng)驗(yàn)，知道如何塑造品牌。”愛德華瓊斯分析公司（Edward Jones）分析師布萊恩·亞伯勒（Brian Yarbrough）這樣評(píng)價(jià)康奈爾。百事的食品部門也在2012年和2013年分別獲得4%和5%的銷售增長額，成為百事最大的部門。康奈爾也被列為百事CEO英德拉·努伊（Indra Nooyi）的接班人之一。

而如今，康奈爾放棄了百事選擇了塔吉特。對(duì)于塔吉特來說，選擇外來者意味不一樣的風(fēng)格和全新的態(tài)度。“康奈爾象征著他們急需的一點(diǎn)現(xiàn)代氣息，他不會(huì)被公司的傳統(tǒng)文化所束縛，相反，他會(huì)將塔吉特引領(lǐng)到轉(zhuǎn)型的道路上來。”《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說。

康奈爾的挑戰(zhàn)

看好康奈爾的還有塔吉特自身。“董事會(huì)相信布萊恩在零售界和消費(fèi)品方面豐富的經(jīng)驗(yàn)以及他在領(lǐng)導(dǎo)高效能團(tuán)隊(duì)方面的熱情能夠推動(dòng)塔吉特不斷前進(jìn)。”塔吉特臨時(shí)非執(zhí)行董事長洛葛仙妮·奧斯汀（Roxanne Austin）說。

“塔吉特將希望完全寄托在康奈爾的身上，因?yàn)樗麄円褵o退路。”零售行業(yè)分析師沃爾特·洛布（Walter Loeb）說。他認(rèn)為塔吉特的問題主要出現(xiàn)在：第一，原本代表時(shí)尚的塔吉特逐漸失去對(duì)年輕消費(fèi)者的吸引力，在競爭力上落后于優(yōu)衣庫、H&M等品牌；第二，在網(wǎng)絡(luò)零售方面，塔吉特的步伐明顯落后；第三，在渠道整合和自有品牌方面，塔吉特的管理愈發(fā)混亂。

因此，在洛布看來，塔吉特請(qǐng)來康奈爾具有一定的針對(duì)性，因?yàn)楹笳咴谖譅柆敽桶偈碌墓ぷ髀臍v中證明自己是處理這些問題的一把好手。不過這并不意味著康奈爾在塔吉特會(huì)一帆風(fēng)順。“康奈爾從來沒有擔(dān)任過一個(gè)公司的一把手，他有足夠的精力和經(jīng)驗(yàn)嗎？”洛布說。

洛布的擔(dān)憂代表著業(yè)內(nèi)人士對(duì)于康奈爾在塔吉特未來前景的質(zhì)疑。首先，他之前的經(jīng)驗(yàn)集中在食品方面，是否適用于以時(shí)尚為主調(diào)的塔吉特還未得知；其次，他之前缺乏“深度經(jīng)驗(yàn)”（指在一個(gè)崗位工作很長時(shí)間），不知能否對(duì)于逆轉(zhuǎn)塔吉特這種不可能在一兩年內(nèi)完成的任務(wù)能否保持專注度和耐心；最后，塔吉特現(xiàn)在所面臨的問題比山姆會(huì)員店和百事食品部門都要嚴(yán)重。

的確，現(xiàn)在的塔吉特不僅僅正在逐漸失去競爭力，2013年其數(shù)據(jù)庫被黑客侵襲導(dǎo)致4000萬信用卡賬號(hào)和7000萬其他客戶信息泄露，讓塔吉特的形象和公眾信譽(yù)度大打折扣；公司在2013年執(zhí)行的加拿大擴(kuò)張計(jì)劃因?yàn)榘l(fā)展過快（一年內(nèi)開了124家店）、供應(yīng)鏈管理混亂、庫存難以降低在一年內(nèi)（2013年3月至2014年2月）造成了9.41億美元的損失。

根據(jù)塔吉特的現(xiàn)狀，分析師也列出了康奈爾所面臨的主要挑戰(zhàn)：重估加拿大市場的價(jià)值，決定是否努力挽救困局還是直接放棄；促進(jìn)塔吉特優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域服裝和家居產(chǎn)品的發(fā)展；消除黑客攻擊事件帶來的影響，恢復(fù)消費(fèi)者對(duì)塔吉特的信心；整合線上線下銷售渠道，將網(wǎng)絡(luò)零售額占比從2%提高到10%。

“上述四個(gè)挑戰(zhàn)中，至少有3個(gè)是康奈爾之前沒有接觸過的。”哥倫比亞大學(xué)商學(xué)院零售業(yè)研究主管馬克·科恩（Mark Cohen）說，“因此可以說，康奈爾在塔吉特將接受前所未有的挑戰(zhàn)。”

不過，康奈爾已經(jīng)做好了準(zhǔn)備。“我很欣賞具有挑戰(zhàn)性的零售環(huán)境并對(duì)其保持敬意。”他在接受采訪時(shí)表示，“我在過去幾年中對(duì)行業(yè)和消費(fèi)者的變化有近距離的接觸，我也深知這方面對(duì)于改善商店、促進(jìn)網(wǎng)絡(luò)和移動(dòng)端零售額的重要性。”

從“做學(xué)生”開始

雖然康奈爾在面臨挑戰(zhàn)時(shí)表現(xiàn)得很自信，但是他卻沒有透露出具體的計(jì)劃。不過他完全同意外界的分析，他表示“雖然專長在食品領(lǐng)域，但是不會(huì)將塔吉特變成一個(gè)食品店，代表時(shí)尚的服裝和家居依然是塔吉特的DNA”。同時(shí)，他將網(wǎng)絡(luò)零售和移動(dòng)端的發(fā)展列為他和他的團(tuán)隊(duì)今后工作的首要內(nèi)容。“如果塔吉特想要繼續(xù)向前，那么移動(dòng)領(lǐng)域?qū)?huì)成為最重要的推動(dòng)力。”

而在采取具體的行動(dòng)之前，康奈爾表示自己會(huì)花很多時(shí)間去傾聽、學(xué)習(xí)、思考。“在接下來的幾個(gè)月內(nèi)公司政策不會(huì)有什么大變化。”他說，“在這段時(shí)期內(nèi)，我將會(huì)成為一個(gè)好學(xué)生。”

他第一個(gè)“老師”就是塔吉特的員工。2014年8月6日，塔吉特在明尼阿波利斯會(huì)議中心集中了塔吉特總部1萬多名員工來聽康奈爾的演講。在簡短的自我介紹后，他開始向現(xiàn)場的員工征集問題，并一一解答關(guān)注度較高的問題。

“你們中有很多人都比我了解公司，我相信你們所關(guān)注的東西也應(yīng)當(dāng)是我關(guān)注的。”他對(duì)員工們說。在這之后，他又與公司總部的上百名員工進(jìn)行了交談。

他的第二個(gè)“導(dǎo)師”是消費(fèi)者。康奈爾表示他從工作伊始就了解到“消費(fèi)者掌握著最終的投票權(quán)”。他已經(jīng)參觀了明尼阿波利斯及周邊城市的一些塔吉特門店，并計(jì)劃在未來一段時(shí)間內(nèi)走遍全美以及加拿大具有代表性的門店。

“我想了解消費(fèi)者真正的需求是什么。”康奈爾說。沃爾特·洛布認(rèn)為：“只有去實(shí)地探訪才能了解美國與加拿大消費(fèi)者現(xiàn)在對(duì)于時(shí)尚、服裝等產(chǎn)品的定義和需求，同時(shí)，這也能讓塔吉特了解這些產(chǎn)品的價(jià)格趨勢(shì)，讓塔吉特既能在價(jià)格方面保持對(duì)消費(fèi)者的吸引力，也能讓自己看起來不那么‘廉價(jià)。”

第三個(gè)“導(dǎo)師”則是當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)家。在康奈爾得到任命后不久，他接到了很多明尼蘇達(dá)企業(yè)家的祝賀電話。他說，“我想我現(xiàn)在應(yīng)該在這有一定名氣了，我已經(jīng)做好了融入這個(gè)社區(qū)的準(zhǔn)備，這是我的榮幸。這里有很多企業(yè)家可以幫助我更好地理解當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境。”

作為一個(gè)“學(xué)生”，康奈爾即將面臨的“大考”是整個(gè)秋冬消費(fèi)季，如何在黑色星期五以及圣誕節(jié)吸引到更多的消費(fèi)者將成為業(yè)內(nèi)對(duì)于康奈爾在塔吉特前景評(píng)判的一個(gè)開始，留給他“復(fù)習(xí)”的時(shí)間并多。