中小型施工企業成本控制實施的途徑與手段

顏俊華

摘 要：本文就建筑施工成本控制實施提出了幾點意見，包括企業全員要樹立成本控制意識；建立豐富多樣的可行性成本控制手段；加強成本控制的制度建設；強化分包管理等，使成本控制的監督和管理能夠貫穿于工程項目的全過程。通過對這些意見的闡述，以期對中小施工企業建筑工程成本控制的實施提供一些幫助。

關鍵詞：建筑工程；成本控制；理念；方法；制度；分包管理

建筑施工成本控制工作正常有序的開展，它不僅關系到企業經濟利益的獲得，而且是企業長足發展的關鍵所在。因此，我們有必要去探討建筑施工成本控制實施的途徑與手段，從而為中小型建筑企業施工成本控制提供理論指導。

1 樹立全員成本控制理念

理念，可以理解為是一種思想，一類看法。當人們從事某種活動、實施某種行為的時候，一定要在某種思想的指導下進行。建筑施工企業的經營和管理，也離不開某種理念的指引。成本控制理念作為企業財務管理的核心思想，是企業上下級員工進行一切經濟活動所必需堅持的理念。這種理念不單單是上級管理層以及財務部門所要遵循的思想，也是下級基層員工所要積極貫徹的思想。然而，不少建筑施工企業，工程成本的控制理念并沒有在全企業樹立。雖然在企業高層主管和一些職能部門中對工程的成本控制比較重視，但是，落實到基層和一線施工人員，效果就不那么明顯。例如，部分一線施工人員缺乏節約意識，對于施工材料的使用存在無意或人為浪費現象。又如，一些施工項目部，缺少周密計劃，進度滯后嚴重，后期為避免因違約導致業主索賠，未進行方案比選和技術經濟分析的情況下，麻木投入大量的人力和物力資源，造成額外的成本投入顯然與工程成本控制理念背道而馳。

因此，必須將成本控制理念完全落實到企事業全體員工的每個工作環節中，讓每一位員工都要為成本控制做出努力。首先，企業由上至下各級管理部門和管理者要努力營造“嚴格成本控制”的氛圍，使全體員工能夠認同“低成本投入”、“節約資源”等企業文化理念。其次，要增強員工的主人翁意識，讓每個員工都能將企業當作自己成長、成熟的平臺，企業的命運和個人職業生涯息息相關。只有這樣，成本自我控制才能成為員工的一種自覺行為。第三，通過多形式的培訓和教育，來提高員工的成本意識。市場經濟下的企業間競爭，一定意義上可以說是成本的競爭，同等質量和服務的前提下，低價將會在市場上占有更大的優勢。

每個員工都應該認識到：成本是企業的核心競爭力之一，不論何種崗位都在成本控制上都負有不同的責任。

2 促進建筑工程成本控制手段的多樣化、方法的多元化的實現

隨著城市化進程的加快和中西部的開放開發，建筑工程數量有增無減，中小型施工企業能夠承接幾個施工任務，在建筑市場上分得一杯羹并不是很大的問題。有些企業干一個工程能樹一塊豐碑，實現經濟效益和社會效益的雙贏，立于市場不敗之地；而有些企業由于缺乏科學管理，在完成幾項工程之后，就陷入一蹶不振的狀態，甚至破產、解散。

失敗企業究其原因，很大程度上是成本管理上出了問題。由于缺乏成本管理意識和成熟的成本管理手段，成本管理多習慣于“秋后算賬”，工程完工后進行統計核算，這樣“生米已煮成熟飯”，似乎虧贏是命中注定的事。顯然這種想法是不可取的，工程項目具有一次性特點，施工全過程的各個環節都緊緊相扣，相互作用，每一步把控到位，才能保證全項目處于受控狀態，才能確保項目的最終贏利。

施工成本管理應建立在施工預算的基礎上，根據項目目標，通過成本預測、測定目標成本、進行成本計劃、成本分解、成本控制、成本分析、成本考核和評價等一系列成本管理手段，形成一個貫穿全過程、全員參與的多層次、多方位的立體體系，不留任何管控盲區，這樣才能保證實現少投入多產出獲取最佳經濟效益。

成本管理的具體內容包括制定合理工作流程、控制采購成本、確定合理的經濟定貨量和庫存、提高一次驗收合格率、減少資金占用等等方面，包羅萬象。中小施工企業，尤其是施工項目部應因地制宜，全面分析，制定出切實可行的成本控制實施計劃，作為開展成本管理工作的指南。

3 加強建筑工程施工成本控制制度的建設

建筑工程施工成本管理制度的建設是成本管理工作的基礎工作，其實踐性較強，通常須經過多次的試行和調整，以保證其可行和實施效果。在眾多的制度中，獎懲機制和目標責任制的建立尤為重要。

何種部門掌握何種權能，什么樣的行為實施時會承擔相應的責任，哪些行為的實施又會取得相應的獎懲——這種既對立又統一的獎懲機制的設立，對于企業的成本控制是十分必要的。當前，在中小施工企業這種制度大多已落實到施工項目部層面，施工班組和員工卻沒有一個具體制度加以約束，結果導致施工成本控制步履維艱。因此，必須將獎懲機制對應落實到施工班組和員工身上。通過設立考核機制、獎勵機制、懲罰機制來提高企業員工的成本控制行為。對于克勤克儉、為節約成本作出貢獻的員工要毫不吝嗇的給予獎勵，而對于那些違反成本控管理規定，鋪張浪費、揮霍糟蹋的員工要給于相應的懲處，以儆效尤。

同時，還做好對目標成本管理。目標成本是施工企業對項目實施成本控制和考核的標準，也是施工項目部努力要達到的最低要求。施工項目部應將目標成本進行合理分解和量化，縱向分解到專業施工隊、班組及個人，橫向分解到職能部門和各級管理者。建立縱向到底、橫向到邊的目標成本責任體系，形成全員、全方位、全過程的項目成本管理格局，做到責任明確、指標具體量化、考核體系科學、評價及時，把成本貢獻大小直接與個人收益掛鉤，促使通過細小單位的成本控制，來保證全局目標成本的實現。

4 分包管理應列為成本控制的重點內容之一

總分包模式是國際工程中通行的做法，隨著國內建筑市場細分和專業化的發展，一個工程項目大都是經分解后通過包括勞務分包和專業分包在內分包單位來實施的?？梢哉f，一個項目的成敗或虧贏與分包單位息息相關，分包管理應列為成本控制的重點內容之一。

①要通過競爭性談判或招標，選擇合格的分包合作伙伴。注重對分包單位信用、業績、能力和資質等方面進行全面考量，一個不合格的分包單位，一旦進場施工，或多或少都會總包帶來經濟損失；選擇分包的另一關鍵是堅持公正、公平原則，防止內部人員為謀私利里應外合、內外勾結。②分包工程定價應合理，給對方合理的利潤空間，互惠共贏。一味的追求低價，可能會挫敗分包的積極性或導致分包惡意索賠，反而不利于分包目標的實現。③要加強對分包工程的過程控制，為分包工程要積極創造有利條件，防止進度滯后、多次返工或安全事故帶來額外的成本增加，或對全局性計劃的影響。

5 結 語

建筑工程成本控制作為建筑企業管理的核心，涉及的問題多種多樣。從工程項目的投標、中標、合同訂立、施工準備、施工、竣工驗收和保修每個階段，成本控制是個永恒的主題。而在每一環節的實施中，人、材料、設備、施工工藝和方法、施工環境等因素都可能導致建筑工程的實際成本與預期成本發生偏離。只有這種偏離沒有超出預期的軌道，那么建筑工程的成本就獲得了有效的控制；反之，就會發生成本超支，效率低的現象。綜上所述，建筑工程施工企業有必要從思想上、方法手段上以及制度體系的構建和完善方面來加強成本控制的有效實施。

參考文獻

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