淺析工程項目成本管理

文俊達

摘要：工程項目成本管理是在保證滿足工程質量東西等合同要求的前提下。對工程項目實施過程中所發生的費用，通過計劃、組織、控制和協調等活動實現預定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。它主要通過技術（如施工方案的制訂比選）、經濟（如核算）和管理（如施工組織管理，各種規章制度等）活動達到預定目標，實現盈利的目的。我國建筑市場非常復雜龐大，隨著市場經濟向縱深方向發展和我國深入世界貿易組織，外國建筑施工企業也將陸續進入我國建筑市場的競爭也將日益激烈。項目工程是施工企業的成本中心，是施工企業成本管理的立足點和著手點，加強成本管理是施工企業，積累資金增強競爭力的必然選擇。因此本文選擇工程項目成本分析控制為主題進行研究，對于豐富工程項目成本分析與控制的理論以及我國建筑企業項目成本管理的實踐都有重要意義。

關鍵詞：工程項目;成本管理;成本

一、緒論

1.1國內外研究現狀

1.1.1國外研究現狀

國外學者開始工程項目成本管理研究比較早，逐步形成了現代項目成本管理的方法。其中，最有代表性的有項目全壽命周期成本管理，項目全面成本管理以及，項目全過程成本管理三種。

當前西方發達國家的建設工程，項目成本管理，特別注重以下兩個方面。

（1）準確的估算預算

對于投資方來說，準確的估算是進行投資決策的重要參考，也是控制成本的主要依據。對于承包商來說，估算的準確直接影響到是否中標，而預算的準確講對成本控制產生重大影響。

（2）工程項目成本的動態控制

許多工程項目實施過程中往往會變更，使得對工程項目成本的控制非常困難，這決定了項目成本控制的過程是一個動態管理的過程，其實施的有效性關鍵在于信息的暢通性，如不能及時反饋到控制主體，成本差異分析就毫無意義。國外公司利用科學合理的成本編碼系統，項目管理軟件以及計算機技術，網絡技術使得成本的動態控制得以實現。

1.1.2國內研究現狀

我國傳統的工程項目成本管理研究主要側重于工程項目的成本控制和確定，而忽視了對成本計劃核算和分析的研究。近年來隨著項目管理對項目內涵的不斷拓展以及經驗的不斷總結，人們逐漸認識到傳統的成本管理是不全面的，從而加強了對工程成本全過程、責任成本以及成本信息化等研究。

從總體來看我國工程項目成本管理研究開始較晚。隨著建筑市場競爭的日益激烈和業主要求的不斷提高，施工企業以及業主都迫切需要有一個科學高效的管理體系，對工程項目的成本目標實行系統的、全面的、現代化的管理，從而順利達到完成工程的目的。

二、工程項目成本管理的相關知識

2.1 工程項目成本管理的對象

工程項目成本的控制與管理分為以成本形成過程為對象，以工程項目的職能部門和施工人員為對象、以分部分項工程為對象三個方面。

① 成本形成過程為對象主要內容包括，一是把好工程投標關;二是抓好施工準備階段;三是重點抓好施工階段。

② 以工程項目的職能部門和施工人員為對象的主要內容包括：工程部各部門，施工隊、班組作為成本控制對象既要接受項目經理和上級相關部門的監督檢查，和考評，也應對自己承擔的責任進行自我控制。

③ 以分部分項工程為對象主要內容包括：對一個區段、整個工程的若干個構造物進行管理。

2.2? 工程項目成本管理的原則

（1）以人為本，全員參與的原則

管理的本質是對人的管理，人的本質是思想和精神。具體到項目施工成本管理而言，管理的每一項工作都需要相應的人員來完善，全面提高人的積極性和創造性，是搞好項目施工成本管理的前提。

（2）目標分解、責任明確的原則

企業確定項目施工成本指標和成本降低率指標，對工程成本進行目標分解，項目經理部還要對項目施工責任成本指標和成本降低率指標通過二次目標分解。根據崗位管理內容的不同，確定所承擔的責任。把總目標進行層層分解，落實到每一個人，通過每個指標的完成來保證總目標的實現。

（3）管理層次與管理內容一致性原則

為完成成本目標，就必須建立相應的管理制度，并授予相應的權利，因而相應的管理層次所對應的管理內容和管理權利必須相稱，否則回發生責、權、利的不協調，從而導致管理目標和管理結果的扭曲。

2.3 工程項目成本管理的主要步驟

2.3.1 投標時投標成本的預測

當確定要投某個項目時，公司經營部門會根據項目招投標文件，依據項目所在的市場情況、工程概況和對競爭對手的綜合分析確定企業的施工成本，并根據項目的成本結構細節到各單列成本如材料、人工費等，對當地所在的工程需要材料實行市場調查，按照市場價結合工程理論用材和工程量測算出材料總成本，其中包括合理損耗及相對的價格浮動，根據企業自身的管理水平和實施能力對整個項目的成本，一一作預算，然后形成投標價格。該價格充分考慮了影響項目成本的各種因素，是企業自身綜合能力的體現，是同行業競爭的直接表現形式，也是中標后實施項目，對項目實行成本管理的指導依據。

2.3.2 項目實施過程中的成本控制

有了開工前的成本預算，財務人員就可以對預算數據和實際發生的真實成本數據進行比較，從而發現是預算成本發生偏離的主要指標，是材料數量還是單價上升或下降等，對各種因素進行分析研究，嚴格審查各種費用是否符合預算要求，計算出實際施工成本與預算成本的差異，找出原因，采取措施，消除超預算的現象。控制過程中，財務核算的及時性全面性準確性非常重要，如果不能作出及時準確，過程中的控制，就不能達到理想的效果。

2.3.3 項目工程完工后的成本匯總、分析

項目完工后，對實際發生的成本進行匯總和分類、計算出項目施工的總成本和各分項的單位成本，并與相應的預算成本和投標時的投標成本進行分析，總結經驗和教訓，為今后的投標和項目實施提供歷史數據和管理經驗。

3 工程項目成本管理中存在的主要問題

3.1 從不同分析角度看工程項目成本管理中存在的問題

3.1.1 從成本控制與管理意識角度進行分析

從意識角度來看，建筑工程的一些項目管理人員和建筑工人缺乏成本控制的意識，建筑企業是否實現合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目的趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加，是效益向生產低頭的典型表現。

3.1.2 從成本控制機制角度進行分析

從控制機制角度來看，很多建筑工程的成本控制缺乏責、權、利統一的機制，建筑企業的項目經理最關心的問題是工程資金是否到位，企業的技術人員認為自己的主要任務是確保順利移交，建筑工人最為關心的問題是工資獎金能發多少，財務部門的責任似乎也只停留在日常的成本核算發。

3.2 從整體上看工程項目成本管理所存在的問題

3.2.1 對工程項目成本管理存在認識上的誤區

工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，要通過施工生產組織和實施過程來實現。有些企業的經理，一提到成本管理，就想到這是財務部門的工作，籠統地將項目成本管理的責任歸于項目成本管理主管或財務人員，其結果是技術人員只負責技術和工程質量，工程組織人員只負責施工生產和工程進度，表面上分工明確，職責清晰各司其責，卻唯獨缺少成本管理責任。如果生產組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員與設備，必然會導致窩工現象發生從而浪費人工費，如果技術人員為了保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施必然會使成本增加。可見財務人員是成本管理的組，而不是成本管理的主體，不走出這個認識誤區。就不可能搞好工程成本管理。

3.2.2 缺乏一套完善的責、權、利相結合的成本管理體制

堅持責、權、利相結合的原則，獎罰分明是促進施工企業成本管理工作的健康發展的動力，是實施，低成本戰略的重要武器，目前，有些施工企業因為各部門，各崗位，責權利不相對應，無法考核其優劣，以致出現了，干多干少=干好干壞一個樣的局面，及時兌現的講法，也是受獎的認為不公，受罰的不服。

這種子安排工作而不考核其工作效果，或者只獎不罰，獎罰不到位的做法。會給今后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

3.2.3 忽視工程項目質量成本的管理和控制。

質量成本是指為保證和提高工程質量而發生的一切必要費用，以及因此為達到質量標準而蒙受的經濟損失。質量成本分為內部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質量預防費用和質量檢驗費用四類。長期以來，我國施工企業習慣于強調工程質量，對工程成本關心不夠，工程質量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質量所付出的質量成本，使經濟效益不理想，企業資本積累不足。

4? 工程項目成本管理對策分析

4.1 施工企業必須樹立全員經濟意識

俗話說：“思想是行動的指南”。為了扭轉施工企業存在的認識誤區就要加大宣傳力度，統一思想認識對項目管理人員和普通施工人員都要進行教育。讓大家意識到，工程項目成本管理，既不是某個領導的責任，也不僅僅是某個員工的責任，而是全體人員的責任和義務，所以在工作中既要注意分工又要注重各部門間的配合協調，才能降低成本。另外要把一切為了效益的意識深刻在每個職工的腦海里，讓大家意識到“降低成本人人有責。”

4.2 建立責、權、利相結合的成本管理體制

4.2.1 分清管理層次，明確考核指標

施工企業的規模大小不同，管理層次的多少亦各不同，較小的企業一般實行企業對工程項目的垂直管理，較大的企業大多實行分公司對工程項目的垂直管理。

有時也會出現兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，出現了項目部和分公司管理的交叉問題。在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經濟指標，就應同時調整對分公司下達的經濟指標，分清施工管理成果的歸屬，否則也會造成管理層次不清。

分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍內，各層次通過努力能夠實現。指標下達后，就賦予各級成本中心充分的權利，上級對其正常工作不應干涉，對各級成本中心的獎罰比例政策要控制在確實足以調動管理者的積極性的程度，起到獎優罰劣、職工與企業雙贏的作用。

4.2.2 適時考核，獎罰到位

責權利明確以后，為了調動個責任者的積極性，還要與成本分析結合，做到分階段考核。考核時間的選擇方法有兩種：一是按日歷時間分月度、季度和竣工進行考核，二是按分部分項工程的進度，即各分部分項工程結束、總體工程竣工進行考核，企業應結合管理特點對工程項目考核的時間設定方法作出規定。

4.4 從工期成本控制上要效率

工期成本對施工企業來說并不是越少越好，而是需要通過對工期的合理調整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。

工期成本表現在兩個方面：一是項目經理部為了保證工期而采取的措施費用;另一方面是因為工期拖延而導致的業主索賠成本，這種情況可能是施工環境及自然條件引起的，也可能是內部因素而造成的，如停工、返工等所引起的工期費用，可稱其為工期損失。一般情況工期越短工期措施成本越小，但當工期短至一定限度時，工期措施成本就會急劇上升。工期損失則不然，因自然條件引起的工期損失其損失額度相應較小。因施工項目內部因素造成的工期損失可能對工期成本帶來很大影響。隨著時間的推移、經驗的積累，這部分成本逐漸減少。綜合工期成本的各種因素就會找到一個工期成本最低的理想點，也就是工期短并且成本低的最優點。

由于內外部環境條件其合同條件的制約，保證工期和降低工程成本，是十分艱苦的任務，因此必須正確處理工期成本兩個方面的互相關系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關系。

4.5 完善合同文本

應本著“先約束好責任”的思想訂立各種施工合同，避免法律損失。這樣一旦出現問題，就有據可依，但是在訂立合同時，一定要注意合同條款的嚴謹性，尤其是要注意有關責任條款，如果合同條款不嚴謹，就容易讓對方鉆空子，從而蒙受損失。

為了做到這一點，首先要有相對固定的經濟合同管理人員，并且精通經濟合同法律的有關知識，其次要加強經濟合同管理人員的工作責任心，最后要制定相對固定的合同標準格式，各種合同條款在形成之前應由工程，技術、合同、財務、成本等業務部門參與定稿，只是各項條款的內容清晰嚴謹不漏。

參考文獻：

[1]韓東先.施工項目管理與項目成本控制 山西建筑2006.32

[2]滿初.建筑工程項目施工成本控制與管理措施.廣東建材.2009

[3]張秋芳.淺析建筑施工企業的成本管理.科技經濟市場.2006

[4]李廣.公路工程施工中的成本控制與管理.科技情報開發與經濟.2008

[5]陳繼成.建筑施工企業如何在工程施工階段進行成本控制.西部探礦工程.2005

[6]史碧耀.建筑項目的成本控制探討.現代商貿工業.2009