項目管理在文化產業中的應用淺析

王超

一、引言

進入二十一世紀以來，國內企業管理理論和實踐已經逐步和國際接軌，管理創新成為了企業家們關注的重點。一方面得益于中國經濟的快速發展，中國企業進入全球化競爭體系的需要；另一方面是產業融合發展的深入，金融資本化要求企業更加重視戰略設計和商業模式的構建。但是，企業的發展最終需要通過不同的具體項目推進去實現。因此，企業發展的成功與否的關鍵在于對重大項目的管理。由于產業差別，在國內基礎建設和信息工程等領域已經形成了較為系統和完善的項目管理規范，管理軟件和信息化使用程度較高。在項目周期中對成本預算、風險管理和進度控制等關鍵環節起到了有效的管理作用。

但是，在國內文化產業還屬于初始發展階段，項目管理仍然延續粗放式、經驗化的傳統方式，尚未建立起規范化、系統化和模式化的項目管理體系，項目的風險控制和管理效率水平較低，已經成為了傳統文化產業向文創產業轉型發展的制約瓶頸。在當前文化產業深化改革的重要時刻，通過建立有效、規范的項目管理機制，能夠大幅度提高傳統文化企業的運營能力，降低生產成本，有效控制風險，合理的配置人力資源，優化生產流程，推動企業由“經驗與資源為導向的人工密集型”向“市場和創新為導向的智力密集型”的生產方式轉型，推動產業化發展。

二、文化項目管理中的突出問題分析

1.項目論證不充分

由于文化產品是以滿足人們精神層面需求為目的，存在需求多樣性和個體差異化等特征。一直以來對精神需求缺乏有效的市場判斷依據，這也是造成文化產業項目大風險及大收益的主要原因。因此，文化項目的立項論證多以經驗和案例法為主，主觀判斷有時候占主導地位。但是，正是由于文化需求的不確定性，才更需要對項目論證進行充分的論證。好的項目創意不代表有效的市場需求，由項目創意到項目立項要經過可行性分析、市場需求分析、資源配置分析以及預算收益分析等多個環節。現在很多文化項目的論證往往只關注項目的優勢，認為只要項目有賣點就一定能有人買單。而文化市場的變化是劇烈波動的，有時候甚至是隨機的。文化產業有句俗話“現在不是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚”，這其中的“慢”是指對市場需求反映的響應程度，不是盲目的去跟風。如果不去客觀分析決定市場需求和買方影響要素的關鍵環節，項目論證就不充分，立項就缺乏基礎。

2.項目計劃不具體

“細節決定成敗”一樣適用于文化項目管理。由于文化項目管理實踐的理論化不完善，大多數項目的規劃設計和計劃制定帶有濃厚的經驗主義色彩。計劃的根據從哪里來？計劃的有效性和嚴肅性體現怎么落實？計劃的內容確定怎么和人力資源進行有效配置？等等具體運營設計往往在我們的項目計劃中不能完整的體現，造成項目完全依靠負責人的“手動”控制。文化項目運作涉及方方面面，現在大多數的項目計劃是簡單的對項目流程的時間排序，項目重要執行內容的具體細節缺乏有效的計劃目標和時間管理節點，更重要的缺乏是對項目運作中涉及面的統籌規劃的考慮。

3.進度執行不協同

由于文化項目的復雜性，需要較多的配合部門進行合作運作。在項目計劃制定不完備的條件下，項目組內部或者公司內部各個業務單元容易出現協同問題，造成項目執行上偏差，影響項目預期效果。宣傳票務、市場營銷、執行制作和預算控制是相互影響、相互促進的關系，需要有機的調配。雖然有時候項目負責人缺乏協調同級部門的授權，但更多地時候是在項目進度管理中沒有明確約定工作協同的目標和各自時間進度。

4.風險管控不到位

風險管理流于形式，在立項和項目推進中對風險分析的多，干預的少，重視安全生產風險，忽略市場營銷風險。沒有建立起風險應對機制，對風險的預警沒有設置相應的控制點。特別是對于商業風險的認識不足，辦法不多，不能將市場風險消化和分解到項目的前期，往往暴露在后期項目執行階段。

5.預算管理不深入

項目預算管理還停留在匡算和決算兩端，在項目推進過程中幾乎沒有對項目預算的干預和控制。項目立項是審核預算，項目決算時評估預算，中間環節的缺失直接影響項目的收益水平。在很多項目管理中，缺乏資金使用計劃和投放進度計劃，對于小微項目或者承辦項目影響不大，但對于投資型項目或者企業投資組合類項目來說，會降低企業的資金使用效率。由于預算管理不是動態核算，公司不能從財務角度發現和判斷項目的風險和預期收益，不利于領導決策以及對項目的風險干預。

三、文創項目管理的的優化

雖然文化創意產業突出創意的引領作用，強調創新商業模式的設計，但是對于企業來講，重大項目管理的規范和創新更是業務實踐的重要管理手段。在文化項目由單一執行制作向產業融合、多渠道營銷、多元盈利模式發展的當前，必須通過現代項目管理機制，優化流程、協同進度，促進項目運行的有效性。

1.塑造文創項目的價值標準，建立完整的產業化發展體系，讓項目管理成為企業戰略變革的重要保障

傳統上，項目價值的最大化體現在收益的最大化，項目管理工作的核心是圍繞提高經濟效率而發生的。但是現在企業管理中更加注重企業價值的創造，項目管理已經由成本、時間和范圍的維度上升到價值、質量和品牌發展的層面。因此項目管理不應簡單的以謀求利潤最大化為終極目標，而應為發展企業可持續經營能力的終極目標而服務。在企業的項目管理和運行中，發現和確定推動企業戰略發展最大目的才是項目的最大價值。最大價值的發現應該從項目的論證和預研階段給予明確，并貫穿始終，而不應該受到成本和項目周期等因素的單方面制約。項目的誕生是從企業發展和市場需求兩個方面而確立的。那么立項之初，管理者和企業就應該對項目的目標、價值以及項目邊界進行清洗而準確的說明，這不僅是項目評價的關鍵指標確立，更重要的是項目結果對企業發展究竟有著什么樣的推動作用。我們運作的很多文化項目在立項時過于樂觀，對項目的價值評定較為粗放，特別是經濟效益和社會效益大而全。在實際運作中，容易反復，經濟效益不行就說社會效益。歸根到底還是對項目的價值、目標以及范圍的界定不清晰。讓社會效益歸社會，讓經濟效益歸經濟，才能真正找出項目的價值實質。這其中又關乎到長期與短期效益之爭。因此，現代項目管理不應單以收益為基礎，而應與項目能否支撐企業戰略發展為根本，這也是項目管理的意義所在。

2.運用工作內容分解結構（WBS）的系統分析方法，以項目核心路徑為基礎的資源配置模式，實現全過程動態協同管理

項目的有效性體現在精細化的程度。但是過于細致的管控一方面會導致管理成本及管理人員激增，另一方面會減低項目運行效率。精細化管理首先要達到對項目的流程步驟清晰，才能夠在關鍵環節進行有效控制。通過WBS分析方法（work break down structure）分析方法能夠將項目管理中的關鍵路徑和環境進行系統的梳理和分析。從而找出項目流程中效率低下的環節進行控制，由此可對項目進行真正意義上的預算管理和時間管理。項目計劃的有效分解取決于管理者的經驗以及項目體系歷史數據的分析，而我們在項目計劃階段往往僅從經驗角度去套用項目形式，缺乏對同類項目的歷史大數據分析和整理。這也是西方項目管理注重項目體系的建立和移交。失敗的項目其實是最具有經驗教育意義的案例，我們在實踐中忽略或者是選擇性遺忘失敗的教訓，卻忘記了管理的提升是從實踐中不斷摸索出來的。對照項目管理理論的要求，我們文體項目的計劃和內容分解，還顯得較為粗放。對于工作內容的分解不夠深入，缺乏項目核心路徑的有效管理和調整。主要體現在項目計劃的內容條目僅僅按照一般流程設計，缺乏項目關鍵特征的細化比對。應該從實際出發，細化和分解計劃內容大項，建立二級、三級甚至四級執行科目。采用圖表法，時間比對法等科學分析工具，細化項目執行進度和流程，對照預算分解和時間分解，綜合考量項目整體流程。從項目計劃周期和倒排工期雙向分析，確定項目計劃的可行性和必要性。根據項目實際，完成項目流程的優化和再造。

3.建立動態的項目管理預算體系，從資金流的角度預測項目的執行情況

預算管理能夠預測項目執行的進度完成情況，并能夠及時預警和調整項目計劃。項目預算的制定是嚴謹和科學過程，是根據項目內容及流程分解結構推算出來的成本集合。因此，項目預算的準確性不僅僅受市場價格水平的影響，更為實際的是由項目單位工作量和成本價格共同決定的。由于我們的項目特點多為經紀居間業務，對合同金額的確認比較謹慎，但對運行過程中的預算控制主要依靠經驗，缺乏歷史數據的分析和支撐。不僅在預算制定中往往寬打窄算，在實際運行中總是出現預算失控情況，造成項目成本偏高。因此，在項目執行的過程中，要將項目流程與預算支付統一起來，既可以控制項目，又能全面掌握項目的進程。對于投資期較長的文化項目，不僅僅通過凈現值和內部收益率等財務方法進行考量，更重要的是要考慮文體項目的行業功效，從實物期權的視角去進行綜合評價。

4.項目組合發展的關鍵的是資源合理配置和風險有效管理

當前社會競爭的日益加劇，已經要求企業對市場的響應速度提高到即時的層面。產業化要求企業必須能夠適應市場的需求速度，這就要求企業必須同時開展多個項目，這給企業帶來的挑戰就是項目組合的管理實踐。從理論上說，項目組合管理就是將最優先的項目組合及優先項目放到資源配置的優先位置。每一個企業都要將擁有的資本、人力資源投向最經濟效益的地方，這就造就了項目組合管理。對當前重視短期收益，忽略長期發展的社會，項目組合管理就是將最為合理的資源配置計劃與項目計劃相匹配，處理好人力、資金以及項目進度的沖突。在項目組合計劃中由于資源配置的局限性，風險控制重要性就上升到決定項目成敗的關鍵地位。因此，風險控制不僅要按照風險類別進行評估，還要按照風險等級進行二維分析。項目組合中資源配置是多向的，是按照時間與流程的關鍵順序進行流動的。風險發生的幾率高低是決定資源配置流向的重要根據。但是在實踐工作中應避免“腳疼醫腳，頭疼醫頭”的現象，而是通過制定復合的項目組合流程管理計劃來解決風險排查問題。

從產業發展來看，近年來文創項目呈現產業融合快、商業模式新、網路技術應用廣等特點，傳統文化項目的管理運作手段已經不適應產業環境的變化。文化項目是創意與管理有機結合的產業，不可偏廢其一。因此，在文化發展大繁榮的時代背景下，文化企業要想獨領風騷，實現可持續發展，除了在產業資源整合、文化資本推進以及多元衍生發展之外，必須注重現代企業項目管理方法的應用。在全面發展，深化改革的同時，加強項目管理和項目管理人才的建設。