經銷商該怎樣用人和授權

李德猛

吳某是某家電企業在華北的總經銷商。最近，他一直在為公司留不住人而鬧心。原因是這樣的：公司成立之初，吳某招聘了一位營銷經理張某。雖然張某的到來使公司的銷售業績逐漸提升，但吳某還是擔心張經理能力不夠，于是事無巨細，銷售部的大小事都要親自過問，為了鼓舞銷售部的士氣，他還主動找銷售員進行秘密談話，并做出承諾：“你好好干，過一段時間，這個經理就由你來做”。慢慢地，組織中開始有個別員工在早會上公開頂撞張經理，有的員工工作熱情出現“降溫”現象，還有的不經過張經理直接向吳某匯報工作和反映問題。

不久，張經理陷入一種極為被動的地位：安排工作有人做，卻總做不好；銷售計劃有執行卻無結果；團隊表面和氣，私下互不配合；月銷售業績逐漸下滑，直至為零。作為銷售經理，銷售團隊沒有業績，張經理開始尋找原因，于是決定對不服從管理的下屬進行殺雞儆猴，可他每次把申請解聘下屬的文件遞到吳某手里后，得到吳某批復的就這么一句話：“現在人難招啊，怎么能隨便把人解聘呢？”。一段時間后，郁悶的張經理在有責無權的情況下憤然離職；公司其他銷售人員最后也逐漸一一離職。從此，A公司陷入一個銷售人員招聘的“惡性循環”。

從上述案例中可以看出，造成A公司陷入銷售人員招聘的“惡性循環”主要原因在于吳某的身上。作為企業的投資者及最高管理者，你所要管控的是戰略、方向及如何融資問題，不是越級和下屬員工“套近乎”，也不是在團隊里擅自搞“人事關系”疏遠直接下屬；……