基于價值鏈視角對我國制藥企業商業模式分類研究

吳捷 曹陽

（中國藥科大學國際醫藥商學院 南京 211198）

1 價值鏈理論

企業的存在使命之一在于整合市場中的資源以實現企業價值的最大化。在這個過程中，企業會進行一系列的以創造價值為目的的活動，這一系列活動即被稱為價值鏈。Poter最早提出價值鏈概念[1]，他將企業的價值活動分為兩大類：基本活動（內部后勤、生產經營、外部后勤、市場銷售和服務）和輔助活動（企業基礎設施、人力資源管理、技術開發和采購），這些相互關聯的價值活動動態地創造了企業價值。Hines將概念延伸至產業總體范圍[2]，發展了價值鏈理論，認為企業的競爭優勢不僅取決于企業內部的基本價值鏈，更取決于由供應商價值鏈、企業基本價值鏈、渠道價值鏈和顧客價值鏈共同構成的產業價值鏈。

國內學者對于價值鏈理論應用于醫藥行業的研究剛剛起步。但是研究進展取得了一定的成績：由微觀的具體某種藥品從原料到出售整個環節中所產生的價值為研究對象來構建藥品價值鏈，到以宏觀的全球價值鏈為視角來剖析某地的醫藥產業發展。

但是，對于我國醫藥行業來說，以企業價值鏈為分析方法對醫藥產業進行分析，這類研究涉及到制藥企業商業模式分類，這方面內容仍然存在空白。

2 我國制藥企業發展現狀

世界范圍內的人口老齡化趨勢對醫療健康提出了更高需求，這就為全球藥品市場增長注入強勁動力。根據IMS在2010年4月發布的《Market Prognosis》，全球藥品市場規模預計將在未來5年內增長近3 000億美元，2014年將達到1.1萬億美元，并保持5%~8%的年復合增長率。

我國人口眾多，慢性病發病率持續增加，我國醫藥產業在整個國民經濟中所占的比重將會有很大提高，這對藥品產業的發展頗具吸引力，預示著醫藥產業將成為21 世紀的支柱產業和新的經濟增長點之一。作為醫藥產業的重要組成部分，我國制藥產業發展也呈現出迅猛發展的特點。根據中國國家統計局公布的數據，1995-2010年我國醫藥制造業企業數如圖1所示。

圖1 1995-2010年我國醫藥制造業企業數

20世紀90年代早期起，政府加強了對藥品零售價格的控制，加之因即將加入世界貿易組織，醫藥企業市場競爭加劇，兼并重組浪潮迭起，導致這一時期制藥企業數量銳減。但自1999年起，我國制藥企業在數量上一直保持著穩步增長。在生產總值及利潤方面，雖然兩個方面在數值上存在較大的差別，但是我國制藥產業利潤仍和生產總值保持著相同增長趨勢（圖2）。

圖2 1995-2010年我國醫藥制造業生產及利潤情況

3 我國制藥企業商業模式分類

目前，由于我國制藥產業種類繁多，主要根據其主營業務及產品所屬領域進行分類，參考中國醫藥統計網的《全國醫藥工業分行業情況》中的統計項目，我國制藥產業包含化學藥品原料藥制造、化學藥品制劑制造、中藥飲片加工制造、中成藥生產、生物藥品制造、衛生材料及醫藥用品制造。

有學者針對制藥企業的價值鏈進行過基本的梳理[3]。首先就貫穿研發到終端的整個行業價值鏈進行整合，涵蓋內容有：供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈、終端價值鏈。以化學藥品制劑制造為例，其企業價值鏈包含的環節有：基礎研究（含新藥研究）、基本化工原料、化工中間體、化工產品、藥品原料、藥品中間體、藥品、藥品經銷。由于企業自身業務領域不同，所涉及的環節各不相同，有的只涉及其中一部分，有的包含全部環節。這種價值鏈組成夠成了化學藥品制劑制造千差萬別的企業內容及活動，并由此形成了不同的商業模式。

企業在價值鏈或價值網絡中的定位通過企業在價值鏈或價值網絡中的位置和形態來表示；競爭優勢通過企業是具備互補性的戰略資產還是創新性的競爭位勢來表示；潛在利潤通過企業在價值鏈或價值網絡中可以直接影響到的所有價值創造環節來表示[4]。

本文以化學藥品制劑制造為例，從定位、競爭優勢和潛在利潤3個維度分析，對制藥企業商業模式進行分析和解構，并總結現有制藥企業3種典型的商業模式。

3.1 聚焦型商業模式

聚焦型商業模式是指制藥企業將其主營業務定位于原有企業價值鏈的某一個或幾個價值創造環節上，或者是企業通過價值鏈創新在原有企業價值鏈增加一個或幾個新的價值創造環節（圖3）。

圖3 聚焦型商業模式

3.1.1 定位

從圖3中可以看出，在原有的企業價值鏈上，企業增加了新的價值創造環節——化工產品及藥品中間體，并將其聚焦于新增價值創造環節，從而使企業價值鏈條發生了改變。

3.1.2 競爭優勢

采用聚焦型商業模式的制藥企業把新的價值創造如化工產品或藥品中間體等環節引入原有企業價值鏈。由于該企業價值鏈原先能夠正常創造價值，因此引入新價值創造環節對制藥企業而言是在原先價值流的基礎上增加價值創造的方式及數量。新增環節的價值創造并不影響整條價值流所需的互補性戰略資產，這種商業模式類型代表的制藥企業不能將核心資源作為其競爭優勢，只能通過引入價值創新環節來建立起先動優勢和獨特競爭優勢。

3.1.3 潛在利潤

由于新增的價值創造環節并不會極大地改變原有企業價值鏈的價值流動方向、方式及價值數量，它對原價值創造環節造成的作用很微弱，也就很難影響到其他價值創造環節生產的利潤。聚焦型商業模式制藥企業能夠獲得的最終新增利潤只能來源于它本身所創造的最新價值（包含化工產品或藥品中間體所產生的價值），因此，其潛在利潤上升空間較小。

3.1.4 典型案例

該模式以深圳市海普瑞藥業有限公司代表。其主營業務為肝素鈉原料藥的研究、生產和銷售，主要產品為肝素鈉原料藥。海普瑞將普通等級肝素鈉原料藥作為主要原料進一步加工制成符合美國FDA認證或歐盟CEP認證標準的肝素鈉原料藥，再用于制成標準肝素制劑或生產低分子肝素原料藥。相比之前，海普瑞在原料藥業務上進一步市場細化，引入了新的創造環節來作為其獨特的競爭優勢，這一優勢使得其具有更豐富的產品線，擴大了業務范圍，通過內部業務整合減少了成本，由此也給企業帶來更多利潤。

3.2 一體化型商業模式

一體化型商業模式是指制藥企業業務范圍覆蓋整條產業價值鏈的各個環節（圖4）。

圖4 一體化型商業模式

3.2.1 定位

從圖4中可以看出，一條完整的企業價值鏈由基礎研究（含新藥研究）、化工產品、藥品原料、藥品中間體、藥品經銷等5個價值創造環節構成，而企業所開展的經營業務則剛好包含了這5個環節，從而覆蓋了整條產業價值鏈。

3.2.2 競爭優勢

采用一體化型商業模式的制藥企業其經營業務涵蓋了產業價值鏈的各個環節，使得經營價值鏈中任何一個環節業務的其他企業都是它的直接或間接競爭對手。對照競爭企業，一體化型制藥企業唯一的競爭優勢來自其戰略性資產，這是實現完整價值、創造活動所必須的。

3.2.3 潛在利潤

制藥企業通過經營涵蓋了產業價值鏈各個環節的業務，建立起一體化型商業模式，因而能夠最終獲取價值鏈上各個環節價值增值的全部份額。相比聚焦型商業模式，一體化型商業模式潛在利潤較大。

3.2.4 典型案例

2004年8月，上?，F代制藥股份有限公司控股了河南商丘哈森藥業有限公司，并改名為上?，F代哈森（商丘）藥業有限公司，補充和擴大了公司水針劑產品生產能力。2008年5月，現代制藥全資收購上海醫工院醫藥股份有限公司，從而形成集研發、生產與營銷功能為一體的制藥公司。現代制藥已經具備完整的產業鏈結構，因此其競爭優勢主要來自于其業務覆蓋的全面性，相對的研發實力和研發基礎較強，但獲取利潤仍主要依賴于藥物銷售。仍需要理順科研體系的組織結構和管理構架來進一步釋放創新研發的紅利，并通過新銷售模式將這種紅利轉為利潤來源。

3.3 協調型商業模式

協調型商業模式也是指企業將自身的經營業務覆蓋多個價值創造環節。但是協調型商業模式所覆蓋的價值環節不單屬一條產業價值鏈，而屬分別包含有該價值創造環節的數條有所聯系但又有所區別的若干企業價值鏈構成的價值網絡（圖5）。

3.3.1 定位

從圖5中可以看出，一個完整的價值網絡是由若干條產業價值鏈所構成（a、b、c…n），制藥企業主營業務包含從a到n每條企業價值鏈中的某個價值創造環節（如基礎研究）。因此，該企業的經營不僅會影響每一條企業價值鏈的價值創造和流動，也會作用于整體價值網絡。

圖5 協調型商業模式

3.3.2 競爭優勢

與一體化型商業模式制藥企業類似，協調型商業模式制藥企業的主要競爭對手來自于其整體價值網絡所覆蓋的各個相同或類似的價值創造環節的企業。同樣的，協調型企業在某條價值鏈上并不具備競爭優勢，只能依賴內部價值網絡帶來的互補性戰略資產，通過對跨范圍的內部互補性資源和能力的開發以維持價值創造活動的進行，支持各條價值鏈的流動，協調價值網絡的流暢運轉。

3.3.3 潛在利潤

協調型商業模式的利潤不僅僅來自于一條企業價值鏈，而是來源于整個價值網絡，因此帶來更多潛在利潤。

3.3.4 典型案例

上海復星醫藥（集團）股份有限公司共擁有46家子公司及控股子公司，涵蓋研發、生產、流通、銷售環節，涉及醫藥領域包括化學制劑、生物制劑、醫學診斷、醫療器械等方面。在研發環節方面，2002年5月復星醫藥研發基地——重慶醫藥工業研究院有限公司成立；2006年8月復星醫藥成立仿制藥研發機構——上海復星普適醫藥科技發展有限公司；2008年12月，新藥研究公司成立，復星借此控股重慶復創醫藥研究有限公司；2009年12月，復星醫藥成立重慶復創醫藥有限公司和上海復宏漢霖生物技術有限公司。復星醫藥作為協調型商業模式的代表，不僅在價值鏈數量上面更有優勢，而且這些價值鏈間存在相互關聯的價值創造環節。各子公司不僅能夠借助母公司的品牌價值和口碑聲譽，而且也使母公司的品牌價值進一步得到拓展和延伸，確立規?；瘍瀯莺徒⑵放苾r值，其主營業務更專門化，能夠開源節流，利潤來源更全面廣泛。

4 結論

通過運用價值鏈的分析方法，針對化學藥品制劑制造為代表的制藥企業與生產環節有關的各個價值創造環節的組建和匯總，分別形成了具有代表性的3種商業模式：聚焦型商業模式、一體化型商業模式和協調型商業模式。

根據已有研究總結，由價值鏈形成商業模式共有四種。對于為何沒有如已有研究中總結出現的第四種商業模式——核心型商業模式。筆者認為，這是制藥企業本身產業特點所決定的，對于制藥企業來說，醫藥產品生產不同于其他制造行業的地方在于：產品的特殊性、生產環境的嚴格性、生產設備的唯一性等多種條件限制了多條價值鏈無法利用經過整合的同一價值創造環節來形成維持這若干價值鏈流動運轉的核心環節，導致核心型商業模式目前條件限制下無法出現或者是在近期內很難出現。

綜上，制藥企業的3種商業模式：聚焦型商業模式、一體化型商業模式、協調型商業模式，對于價值創造在環節上面均有所不同，特別是價值創造的方式及其數量。聚焦型商業模式結構較為簡單，新增價值來自于引入的新價值創造環節；一體化型商業模式相比聚焦型商業模式，需要制藥企業對價值鏈進行整合，如通過并購、控股等方式實現價值鏈一體化，發揮價值鏈的整體作用；協調型商業模式其優勢來自由若干價值鏈構建的整體價值網絡，最有利的地方在于能夠通過內部整合的手段減少交易成本而帶來有別于前述兩種商業模式之外的新的利潤增長。

對于制藥企業來說，如何合理配置企業現有資源，完成價值鏈中價值創造環節的布置或引入，建立最符合自身發展實際的商業模式，實現資源利用的最大化，是每一位制藥企業管理者及制藥產業研究者需要進一步關注的問題。

[1] Porter ME. Competitive advantage: creating and sustaining superior performance [M]. New York: Free Press, 1985: 87-102.

[2] Hines P, Rich N, Bicheno J, et al. Value stream management[J]. Int J Log Manag, 1998, 9(1): 25-42.

[3] 張麗麗, 褚淑貞. 價值鏈分析方法在醫藥行業研究中的應用[J]. 中國醫藥技術經濟與管理, 2008, 2(1): 31-36.

[4] 曾楚宏, 朱仁宏, 李孔岳. 基于價值鏈理論的商業模式分類及其演化規律[J]. 財經科學, 2008(6): 102-110.