“中國式”老板的早會情結

在西方，邊用早餐，邊進行交流、探討問題的早餐會議十分流行。如今，開早會的企業越來越多。在一個優秀的老板手中，會議能成為老板強化管理的一把大刀。當不良之風盛行時，會議就是砍向毒瘤的大刀；當制度得不到執行時，會議也是確保執行的寶刀。無論具體形式如何，早會往往能夠直接反映領導者的管理風格，特別是對于高控制型的領導者，必會在管理制度上體現自己的個性。馬云曾在公司早會上說過，人常說，常在江湖混，哪有不挨棍，也就是說，工作過程中，有說閑話的，有批評的，有幫倒忙的，還有背后說你不好的，如果你作為高管，那一定是一笑了之，有誰聽說過天天說別人壞話就能成功的，還有誰聽說過，天天反論別人還能成大器者，所以，心胸寬廣，不受一些人影響，大度，這樣的人，才可以做到高管。

所以不管怎樣，在老板的心中，開會很重要。

劉強東：堅持不懈的早會

京東集團著名的“早會制度”無人不曉。每天早晨8點30分，劉強東會準時到公司，京東的所有CXO、負責各個板塊的VP和部分業務總監都會準時進入會議室，與此同時，京東分別位于北京、上海、沈陽、成都、武漢、廣州和西安七個大區的區總和關鍵業務負責人，以及位于江蘇宿遷的客服中心負責人都會以視頻會議的形式參加早會。14年來，除了出差、出國之外，劉強東從未缺席。

劉強東對公司業務超強的控制力讓人折服，京東相關的很多數據，劉強東都牢記于心，甚至競爭對手的相關數據，同樣儲存在他的大腦里。

劉強東用自己創業14年來持續執行的“公司早會制度”，來證明自己的“堅持”。此外，在京東的用人機制中，還有一項堅持了5年的特別措施，就是每年面對高校畢業生的“管理培訓生”招聘。

劉強東一直以來保持著對京東的強大掌控力和權威。很大程度上。京東的文化就是劉強東主導驅動的文化。而京東也十分依賴劉強東個人的高速運轉。

不過，今年4月份的架構調整后，京東的早會被拆分成兩個時段：8點20分，各大業務板塊的高管負責人向劉強東進行直接匯報；8點40分，是京東最大業務——京東商城的內部早會，劉強東已經不再參加。不過，例外也有，如果京東商城的主要負責人都出差了，劉強東也樂于在這個時段的早會上“客串”一回主持人。

有評價說，對于劉強東這樣即使多次融資稀釋股權，都能牢牢占據超過八成投票權的高控制型人物，主動有意遠離公司管理，并不是一件容易的事情。

王石：事無巨細的早會

王石此前出了一本書，名為《王石說：我的成功是別人不再需要我》，知名領導力專家張偉俊通讀全書之后“意會”出了三層意思：首先，當年萬科曾經是需要王石的；其次，現在萬科已經不再需要王石了；再次，王石把“不再需要”視為其個人成功的標志。

多數中國的老板都處于企業“沒了我地球就不轉”的階段。王石也曾經是一位對下屬不放權、不放手、不放心的老板，也曾是一位在例會上事無巨細、親歷親為的萬科好老板。

然而，從“沒了我地球就不轉”的得意，進化到“沒有我地球照樣轉”的自豪，王石經歷了一個痛苦的“革命過程”。

王石在該書中寫到，他辭去總經理職務后的第二天，還像往常一樣去公司上班。到了辦公室后覺得特別冷清，感覺不對勁，問了秘書，才得知大家都在開總經理辦公會議。王石才意識到自己已經不是總經理了。大家在開會的那段時間里，王石“在辦公室踱來踱去、抓耳撓腮，竟不知該做什么好”。據王石自己說，他當時有不請自來、沖進會議室去的強烈“沖動”。

梁穩根：傳統的早餐會

早餐時討論工作是三一重工的傳統，這一堅持就是二十余年，甚至七點半準時開會的時間在二十多年中也沒有變化。

三一重工的早餐會一般由董事長梁穩根主持，每周二舉行。集團早餐會對保密要求很嚴格，參會人員的手機要上交。

三一重工的早餐會由董事長辦公室負責組織、協調和管理。與會人員在會議開始前，要向梁穩根提交會議資料。如各事業部、職能總部的早會報告，包括截至本日應完成的工作，需協調解決的事項以及獎懲報告和建議等，無事可以零報告。

三一重工的早餐會規模有大有小，大的幾百人參加，小的有可能就是梁穩根與極少數高管出席。早餐會上從7點30分開始，常規為30分鐘，一般擺放著五谷雜糧比較多，后來由于海外戰略的推廣，也由個別海外高管引進了一些西點，但原則上都比較簡單。等高管入座后，大家對面的近二十塊大屏幕，正顯示著當期公司經營狀況，而區分各國分公司的標志，就是餐桌上的三一司徽和所在國的國旗。即使存在比較大的時差，海外公司那些聽不懂中文的負責人也會在翻譯陪同下參加。

早餐會上，除了那些不起眼的五谷雜糧，吸引人的，是那種很有個性化的決策程序。梁穩根做出決策，再向各部門布置。需要審批的報告、方案、工作計劃，以及必須由梁穩根簽字的合同、票據等，都必須在早餐會上提交，原則上不直接遞交董事長辦公室。各部門還要對這些呈批文件逐一說明，梁穩根則當場批復這些文件。

三一重工的早餐會一般由董事長辦公室的文字秘書負責記錄，當日上午便提交會議紀要，梁穩根簽發后，1小時內以郵件形式快速發送與會人員及相關部門。若董事長因故不能參會，則由指定領導主持會議，紀要由會議主持人負責簽發。早餐會的參加人員如有事請假，須經梁穩根本人同意，并委派相應人員參加。

值得一提的是，早餐會也并非是名義上的存在。在經過多年的習慣后，三一重工的高管們也磨煉出一項本事：邊開會，邊吃飯，開會不溜號，但也不耽誤吃早餐。一位高管風趣地說：“我們不僅利用早餐會吸取每天必須的營養，也充實了另一種養份，這是一舉兩得。”

孫憲華：日復一日的早餐會

不到6：50，山東華興機械股份有限公司董事長孫憲華一如往常第一個來到公司餐廳大堂。

在華興，大家都知道“早餐會”其實就是“晨會+圓桌會+班子會”的簡練表達。從形式上看，一張足夠大的圓桌，既能容下班子里14名成員同時用餐，而且讓彼此交流幾乎就是“面對面”，在座次安排上，“主陪”位置一般都留給孫憲華，正對面的“副陪”是總經理崔洪章。從內容上看，每日會議，按座次輪流主持，參會人員主要是“總結昨天，話說今天，展望明天”。endprint

當在座的各位發言時，孫憲華除了聽和記錄，幾乎不說一句話，直到議程的最后階段，孫憲華開始做總結性“點評”，但他并非是“一對一”回答，而是擇其重點、直奔主題。比如他明確要求：各公司從即日起關口下移，嚴防嚴守生產安全；班子成員必須做好當天的生產調度計劃，讓優效生產日必體現……

在孫憲華看來，早餐會作為一天工作的開始，既是動員會，也是“收心會”，它的存在，不但有利于班子成員間互通信息，加深了解，達成共識，還可以有效減少大家在頭天晚上的各種應酬，形成了“吃早餐不要錢，無故不吃早餐得罰500元”的硬約束。這一規定已堅持了5年。

從餐廳到辦公室，有一刻鐘的車程，只用不到10分鐘時間就能到達孫憲華的辦公室。不管路上耗時多長，孫憲華只要坐進寬大的私人座駕里，秘書這時都遞過來兩件隨身“武器”，一是帶筆的記事本，二是帶電子筆的電子記事本，主要是用來記錄剛剛做過的“指示”，或記下隨時想到的事情。這兩個記事本，一本記錄著當天的工作重點，另一本記錄著日程安排。

Dilbert（美國漫畫家）曾經有一幅漫畫：幾個人圍著桌子坐著，會議組織者說“今天會議沒什么特別的議程。像往常一樣，我們就抱怨下、做些沒什么干系的發言就好了”。實際上，真正的好公司，對待開會的態度是完全不一樣的。

三星：永遠不開沒有準備的會議

在三星，重大的會議由事先檢查制度，沒有準備好的會議必須取消。在會議前，必須把會議材料提前發給與會人員，與會人員要提前看材料并做好準備，不能進了會議室才開始思考。

開會必須要有明確的會議目的，在會議準備的PPT前3頁，必須顯示會議主題。沒有主題和流程的會議，就好比讓大家來喝茶聊天，浪費大家的生命。會議的主題，要事先通知與會人員。

在三星，開會設一名紀律檢查官（一般由主持人擔任），在會議前先宣布會議紀律，對于遲到要處罰，對于會議上不安流程進行要提醒，對于發言帶情緒要提醒，對于開小會私下討論的行為要提醒和處罰，對于在會上發惡劣脾氣和攻擊他人行為進行處罰。要在會議之前明確清楚的會議議程，會議運營人員要在會前書面發給各參加會議的人員，使他們能了解會議的目的、時間、內容，使他們能有充分的時間準備相關的資料和安排好相關工作。每一項討論必須控制時間，不能泛泛而談，海闊天空。每個人都要積極的參與到會議議程中來，會議監督官有權利打斷那些偏離會議主題的冗長的發言，會議時間最好控制在1.5—2小時以內，太長的時間會超過人的疲勞限度。會議主持人要設置時間提醒，分別是60分鐘，還有30分鐘，還有10分鐘。會議的決議要形成記錄，并當場宣讀出來確認。沒有確認的結論，可以另外再討論，達成決議并確認的結論，馬上進入執行程序。

在三星，有專門針對如何開會的培訓，對每個層級的員工都有足夠的“會議訓練”，而中國許多企業缺乏這樣的培訓：如何開會，如何主持，如何記錄，如何追蹤，如何對待分歧，如何會場匯報等。

谷歌：高效率開會

在谷歌這樣的公司里，大部分的工作都在會議中開展，Mayer（谷歌搜索產品的副總裁）的目標就是確保她的團隊有明確的工作指令、戰略方向以及有足夠支撐行動的信息，并且同時讓他們感覺有前進的動力并受到了尊重。

Mayer要求每個會議都必須有明確的議程，內容包括參會者希望討論的問題的大綱以及他們將如何最有效地利用自己的時間。

Google的會議一大特色就是有很多的投影。一面墻上投影現在的presentation，旁邊會再有一個投影儀展示當前會議的紀要，可能旁邊還會有一個投影顯示著一個4英尺高的在走的計時器。Google高管們相信，通過制作一份官方的紀要，可以最大程度地馬上消除不準確性和不一致性。

那些沒能參加會議的人會收到一份會議的紀要。當有人試著回想會議的決定、團隊前進的方向、接下來需要做什么工作，他們可以有這樣的標準官方紀要參考。

Mayer留了大量的小塊時間段去參加那些有特定議題或者關于特定項目的小會。如果有什么緊急情況發生，這種方式給了Mayer足夠在會議前調整議程的靈活性。這也慢慢讓會議變得更有重點。Mayer對她的團隊成員也是采取同樣的策略，更多是5—10分鐘的短交流（她的行程安排所允許的最短時間段），而不是30分鐘的促膝長談。通過這樣地在一個大塊時間段鉆出時間參加小會，她可以收獲更多。

Mayer相信這樣的價值傾向會讓員工士氣低落，所以她把審批流程變成了科學。Google會根據一些明確的度量指標來選擇好的設計。選擇是基于價值以及事實，而不是個人關系。

為了給會議增加點壓力以保持參會人員的注意力，Google的集會一般都會非常特色地在墻上都投影一個巨大的計時器，給特定的會議或者議題做倒計時。這些會議技巧在Google里用的很好。雖然可能并不適用很多公司，但這些應該可以給一些公司一點如何讓會議不浪費時間、更加有效的良好的啟示。endprint