馬智欣的道與術

張靜

規模擴張的同時也意味著成本控制與投資風險，為使東風有限獲得更好的財務狀況，馬智欣的“管錢”道術仍在不斷改進與調整。

東風汽車有限公司副總裁馬智欣

即使中村公泰（東風有限前任總裁）解釋再三，馬智欣仍堅持按公司制度與流程執行，拒絕了對方特殊性費用不按流程辦事的指令。

聽東風有限總裁辦公室對外公關傳播人員說，這是發生在去年東風有限十周年慶典前的事兒，由于之前沒有安排這筆預算，馬智欣拒絕了中村公泰已簽好字的費用申請，盡管中村公泰先后三次前去解釋，但最終還是按財務預算流程走完后才予以實施。

這只是馬智欣在財務管理上的一個小細節。作為東風有限的財務“大管家”，外表溫文爾雅的馬智欣講起話來雖輕聲細語，可做起事來卻鐵面無私，不留半點縫隙，一切以制度和流程辦事，公司總裁也不例外。

論道——11年來，馬智欣在主持公司預算部工作時，嚴格規范財務制度，設置與執行完整、清晰、透明的業務流程。

論術——從日產總部重返東風有限升任公司副總裁后，馬智欣把財務當業務一樣去操作，關注國家政策，學習與研究扶持、獎勵、減稅措施，協助企業減負。

重返

成效，源于無與倫比的專業背景和從業經驗。

出生于臺灣的馬智欣，6歲隨父母移居北歐，隨后又遷往北美，畢業于南加州大學，會計碩士，并以會計分析師身份進入北美日產工作，順利成為該公司預算發展經理。從2003年起，馬智欣被調往日產在海外的最大合資項目——東風有限，在那里擔任財務會計總部預算部部長；2006年4月，出任北美日產財務管理部副部長；2006年12月至2008年4月期間，相繼成為日本日產汽車公司財務管理部副部長、部長。

兩年前（2012年4月），馬智欣以副總裁的身份重回東風有限，主抓財務與信息系統管理。“當初播下的種子已經開花結果了。”他用一個“快”字形容東風有限這十年來的爆發式增長：快投入、快產出、快拓展。但其心里十分清楚，快是為了適應市場變化，很多事情都是應急去做的，問題仍在存在。

如果可以重頭再來，還有哪些地方可以做得更好？馬智欣向《汽車觀察》娓娓道來：第一，財務管理可以再創新一點、再優化一點、再有計劃性一點、再更有效率一點；第二，財務的角色不只是管賬而是顧問，財務建議要及時、準確、有價值性、有指導性；第三，信息系統的協同共享。

適合

馬智欣把財務預算細化到“令人發指”的程度，小到出差哪一天走、哪一天回、住在哪里、吃了什么、飛機還是火車，大到投資建廠、并購重組……

為什么要做這么細？為什么要管這么嚴？起初，公司很多員工包括一些領導并不理解他，甚至還會出現一些怨言，“我怎么知道未來什么時候出差，以后要開多少次會議，這種規劃表誰能寫得出來？”

這或許就是中日文化的差距。據馬智欣說，在日產總部，每一個員工都必須常規性地列出這種細化清單，但在中國的執行難度就很大，因為大家并不習慣這種凡事必須有計劃、有預算、走流程的嚴苛操作方式。

財務制度的設立和執行存在理念上的沖突是毫無疑問的，中、美、日三方管理思路的碰撞和摩擦可想而知。這期間，馬智欣經常在公司通宵加班，跟同事一起探討和研究新的管理方案，“討論過程是良性和開放的，任何一個方案或決策如果是單方面得到好處而另一方得不到好處就不可能通過。”

沒有最好，只有最適合。

針對東風有限，馬智欣既不想完全照搬日本總部的做法，但也不會一一參考中國本土的模式，而是要在不同企業文化間找到最適合東風有限的財務管理方法，即集中三方優點，打造適合東風有限的財務體系。

事實上，這種財務體系并不是完全追求百分之百的利益最大化，而是要在公司內部扮演顧問角色，把有價值的信息提供給決策層，協助其做出戰略判斷，同時發揮監控作用。東風有限總裁關潤就經常向馬智欣咨詢財務意見，而大部分的財務意見也都成為其戰略考量的重要部分，從而平衡各項業務做出最優化的決策方案。

謹慎

很巧。

在被《汽車觀察》問及英菲尼迪國產化進程時，馬智欣剛從東風日產乘用車公司襄陽工廠回來，主要任務是對其制造工藝、生產流程、運營管理進行詳細審查，“我對即將在今年10月底量產的英菲尼迪車型一點也不擔心，起碼在投資回報上不存在任何問題。目前所有情況都是按計劃進行的，甚至有些地方還是超前的。”

不只是襄陽工廠，東風日產另一新建工廠——大連工廠也計劃在年內量產，待馬智欣評估過新車型的定價、成本、利潤、產能規劃后，對其期待值很高，希望可以提早量產，因為越早上線就會擁有越多的市場機會。

高效的財務管理可以為公司提升運營質量和效益。

數據顯示，2014年上半年，東風有限累計銷售606418輛，同比增長13.1%。其中，東風日產銷售477097輛，同比增長20.6%；此外，東風零部件（集團）有限公司和裝備公司也均順利完成各項指標。

接下來的產能擴線，保守還是激進？

伴隨很多城市限行限購政策的出臺，眼前的規模投資是否會導致后期產能過剩？馬智欣對此并不擔憂，因為東風有限對產能投資一向比較謹慎，先看市場趨勢，再謀量的延伸，并在最保守與最樂觀范圍內權衡市場需求、戰略目標、合理布局、相關法規、人力物力等。

“我的工作就是要確保投資回報。即使是在最壞情況下，我們的投資回報還是要有保障的。”風險管控是財務管理為企業創造利潤的一個重要保障，馬智欣透過《汽車觀察》分享了自己判斷風險投資的三點宏觀因素：微增長、政策、需求升級，這三點要求企業必須在第一時間產出符合消費者口味的高水平產品才能確保投資回報率。

突破

未來十年東風有限的突破口在哪里？“第一，鄭州日產與東風股份的產品線可以再加強一些；第二，東風日產乘用車公司旗下可以打造更多新品，并在轎車行業進入領先地位；第三，在新能源汽車領域形成技術優勢，提高在中國的市場份額。”馬智欣對《汽車觀察》如是說。

與本田、豐田不同，在中國日產只有東風一家合作伙伴，商品線重新整頓則是東風有限目前急需解決的問題。

比如鄭州日產是日產在中國運行比較早的一家企業，但產品線的確不算豐富，未來如何把產品線豐富起來是馬智欣作為經營者之一需要考慮的事情。據其透露，鄭州日產現已確定未來產品規劃，并于近期發布。

另有數據顯示，今年上半年東風股份銷售129321輛，同比下降8.3%，雖然銷量有所下降，但東風股份的經營質量和盈利水平是有所改善和提升的。只是，面臨發展困境的是輕型卡車業務。為此，東風有限相關部門對東風股份的所有環節及全價值鏈進行了為期兩年的重新診斷，并下定決心要在商品力、制造力、營銷力三方面予以提升。

其一，調整產品結構，強化商品力，針對客戶需求生產最合適的產品。

其二，重新整理網絡布局，提高銷售能力，同時把品牌拉高一點，“毫無疑問我們要在近期內將輕型卡車業務利潤恢復到增速水平。”

其三，東風股份這兩年一直在做降成本的工作。而財務管理本身就是成本控制，包括制造、采購、管理、運營等各個環節。“如果你沒有辦法把成本控制在想要達到的目標內，你就不會產生利潤空間，也就無法給客戶提供性價比較高的產品。誰能掌握成本優勢誰就有籌碼去參與競爭。”馬智欣對《汽車觀察》這樣說道。

在國內，很少有汽車企業的財務管理能做到東風有限這么細致與多維度的，但這也需要巨大工作量的付出，龐大工作量是否會影響到公司的有效率運作也是馬智欣需要考慮的問題，“我現在最想做的事情就是要把這些工作盡量系統化、自動化，所有數據都可以自動生成，更快提供給決策層。”

馬智欣認為，東風有限財務管理的特色就是快速反映。一方面，日產在金融危機、海嘯地震中的反映速度是日系車企中最快的；另一當面，東風在國內車企中的決策速度也比較準確與及時。“可以更直接快速地對任何問題都做出高效決策，這應該是東風有限區別與其他企業財務管理不一樣的地方。當有達不到既定目標的情況發生時，我們都會在第一時間馬上調配資源進行改善，并迅速恢復到原本計劃進展程度，確保全項目按計劃執行。”

正是由于這種規范化、科學化、國際化的財務管理模式，不僅使東風有限規避了很多營運風險，還助力其成為東風集團甚至是整個汽車行業中的標桿企業。