傅成玉：“重組”中石化

集團化管控意味著集團變成一個控股公司，一家家子公司的董事會，

按照各自產業規律獨立發展。

“我們提出來無聲無息搞改革，最終的結果是40萬人的改革，沒有告狀的，沒有反對的。”作為一個在職員工超過百萬人的巨型企業的董事長，傅成玉有足夠的理由感到滿意。

但是中國石油化工集團公司（以下簡稱中石化）內部的無聲無息與社會各界的贊譽、爭議、討論無疑形成了鮮明的對比。傅成玉所主導的改革給中石化、乃至整個中國能源行業的影響更不能說是“無聲無息”。

十八屆三中全會提出的混合所有制改革概念走紅之后，傅成玉和他領導之下的中石化站在了最風口浪尖的位置上。

只是很少有人能夠想到，這一切改革都在傅成玉的時間表上。從2011年開始，傅成玉自上而下的開始對中石化這艘行業“巨艦”進行改革重組。

在超期服役的情況下，距離自己的構想，傅成玉還有很多工作要做。“更大的改革還在后面。”傅成玉說。

攻堅深水區

“三年脫困”時期，國有企業解決了生存問題，穩定了公有制在基本經濟制度中的主體地位。但是，各大國企在改革中遺留下了大量的存續企業。這些企業盈利能力差，人員眾多，逐漸成為了國有企業的負擔。但是在維持穩定的壓力之下，沒有企業敢從這一塊下手進行改革。

傅成玉口中的“40萬人的改革”，指的就是中石化存續企業的改革。按照在中國海洋石油總公司（以下簡稱中海油）時期的經驗，傅成玉對這40萬人進行重組上市，拉開了“深水區”改革的序幕。

Q：為什么說存續企業的重組上市是中石化改革的“深水區”？國有企業幾乎都存在存續企業的問題，為什么中石化能夠最先進行存續企業的改革？

A：我們所說的國企改革到了深水區，是攻堅階段，不是深在融資，不是深在怎么找幾個合作伙伴。我們前面走的這一段，是為后面的改革鋪路，也可以說是借力。

國企現在的改革，有點像我們加入WTO，過去能改的、好改的，我們都改了。現在真正觸及到靈魂的東西，自己改不動了，就需要借助外力。這個外力，就是增資擴股、重組上市。

企業的改革需要根據自身的實際來進行。中石化的實際是什么呢？中石化不是一個簡單的市場條件下的企業，它更多的像是一個行業。在整個石油石化行業中，中石化可以說是要啥有啥。

在上一輪的國企改革中，我們依照所謂的“冰棍理論”，把中石化集團中盈利能力高的好資產整合成了中國石油化工股份有限公司（以下簡稱中石化股份公司），進行上市。留下了效益差的存續企業。

現在中石化進行的這一輪改革，就是要讓沒上市的企業也要發展好。因為，如果不能讓這些企業能夠實現盈利，對集團公司來說，就要對它們進行投資，就是財務上的壓力。

兩年前，中石化就開始正式進行專業化重組。現在我們已經做了煉化工程板塊上市。即將進行石油工程公司的上市。

過去這些企業依靠集團的“養人機制”生存，沒有積極性。現在市場化了，我也不裁員，就讓你們依靠國有資產，在市場上創造價值，這一點體現了制度的紅利。

我們堅持一個不下崗，一個不待業，一個不買斷。工作不受影響，工資不受影響，級別不受影響，所以改革的阻力也就被解決了。

Q：存續企業上市之后，中石化下一步的改革措施會是什么，或者說中石化改革的下一個“深水區”在哪里？

A：專業化重組上市之后，中石化剩下還沒有市場化的部分就是企業辦社會的部分了。在各個礦區，還有勞務工、家屬工和離退休人員大約94萬人，還要加上約100萬的其他社區人員等。加上職工106萬，一共是300萬人。這對公司來說，是巨大的壓力。

未來，社區的部分主要是解決中石化和地方政府之間的關系。這些社區就像是小城市，基礎設施都是企業花錢的。在這一部分中，我們還要把能夠經營的資產再劃出來，實現市場化，企業化經營。把社會福利性、公益性的部分，繼續保留。

重組后的倒逼機制

按照傅成玉的設想，中石化集團公司所有涉及到實體經濟的部分，都要進行專業化重組、市場化經營。

2014年9月14日，中石化股份公司公布了全資子公司中國石化銷售有限公司（以下簡稱銷售公司）25家投資者的名單，25家投資者以現金共計人民幣1070.94億元認購增資后銷售公司29.99%的股權。

引入如此大規模的非公有制資金，除了“擴大國有經濟的控制力，增強國有企業活力”這些看得見的好處之外，更對國有企業的盈利能力、管理方法提出了更高的挑戰。

Q：增資擴股之后的銷售公司未來是否有上市計劃？銷售公司如何面對未來的盈利壓力？中石化股份公司的財報顯示，并非所有的中石化獨立板塊都有較好的的利潤率的，煉油板塊甚至有過連續虧損，重組之后的各個專業化公司如何面對盈利壓力？

A：目前，銷售公司的股東對于上市的積極性很高。未來是否上市，什么時候上市，也都要由重組之后，銷售公司的董事會來決定。

實際上，中石化現在進行的專業化重組上市，和我之前在中海油進行的一些措施，從理念上來說，完全是一樣的。經營企業就是創造價值，關鍵就是讓以前沒有發揮作用的部分，重新創造價值。

上市可以讓企業擺脫“養人機制”，更能給企業帶來壓力。上市就必須做出業績，這就相當于倒逼機制，倒逼我們的企業做出改變。上市可以獲得投資，但是也要受到市場約束，必須給市場回報。像以前那樣經營好壞都一樣的管理，是不能再持續的了。

我們現在所做的一切，是為了讓國有資產大幅增值。但是，你既然市場化了、引入投資者了、單獨上市了，那就要讓投資者真的賺到錢。公司今后就一定要把利潤做上去。這種倒逼機制，就是中石化改革的過程中，解決企業盈利問題的辦法。

Q：如果未來中石化的專業化公司都重組并單獨上市了，那么母公司會扮演一個什么樣的角色？獨立的上市公司，其內部管理又會有著什么樣的變化？

A：2011年，我接任中石化董事長之后。中石化開始設計改革的發展模式，其中就提到了“六化”：市場化經營、專業化發展、差異化競爭、一體化管理、集團化管控、規范化治理。

對于改革之后的母公司來說，有兩點最重要：集團化管控和規范化治理。總部是什么？是控股公司。集團化管控意味著集團變成一個控股公司，一家家子公司的董事會，按照各自產業規律獨立發展。他們互相之間不是競爭關系，而是產業鏈的協同。過去管資產運營，現在看重資本效率。中石化集團職能轉變的改革還沒到終點，內部行政化的東西還有很多，市場化還不夠。

對于單獨上市的公司，我們要開始重視市值的管理。我在中海油的時候，它的上市公司市值按照市盈率來說，就非常好。中石化股份公司就一直長期被低估。原因是很多領導不懂得市值管理，對此不重視。股份公司總是從銀行貸款，而不是培養市值再發新股。

這實際上就是從資產管理到資本效率管理的轉變過程。以銷售公司為例，未來銷售公司將從單純的油品銷售商，轉變為綜合服務商。原有的管理層、管理模式都要重新按照市場化的方式來進行改革。能耗、物耗、成本、收率等做到了最優，你的市值自然而然就上去了。

如何延續改革

“我的理想是做一個受到國際大公司認可和尊敬的、中國自己的國際化企業。”傅成玉也許是一個理想主義者，而他也很幸運，能夠有機會、平臺和資源來實現他的理想。

但是對于國企領導者來說，再富有理想也有退休的一天。面對剩下可能并不長的“服役期”，傅成玉一面表示“過去三年，大部分重組搞完了。”，一面又承認“好改的總是先改，更大的改革在后面。”

Q：您覺得自己在“超期服役”的情況下，還有足夠的時間將中石化改造成為自己最初設計的結構么？未來如何保障你所倡導的改革能延續下去？

答：改革沒有窮期，它不是階段性的。企業管理是沒有終點的旅程。不可能一個人把所有的事都干了。市場運行的部分，我覺得我是有能力做完的。但是它還需要細化、深化。

保障改革的延續，需要領導者有足夠的責任感。改革開放以來的國企激勵機制，突出了經濟，并將其看得過重了。沒有突出我們自身的優勢。西方的經濟激勵也產生了問題，所以不能照搬。

中國的歷史條件決定了我們的改革需要志氣和理想信念。我工作過這么多公司，都沒有拿過高薪，我的工作熱情低過么？理想信念的激勵，一定比物質更加長久。

但不可否認的是，傅成玉個人的因素，在中石化改革中起到了不小的作用。此次積極投資銷售公司的匯源集團董事長朱新禮就表示，之所以投資中石化，一方面是因為中石化加油站網點優勢具有足夠的吸引力，另一方面也是因為了解傅成玉做人做事都力求盡善盡美。

未來幾年的時間內，中石化在傅成玉的執掌之下，還會繼續堅持專業化重組上市。類似于國家開發投資公司，來實行資本管理的中石化集團母公司可能會初見雛形。但正如傅成玉所說，改革并沒有結束。

傅成玉退休之后，一個新的中石化董事長所面臨的，可能是最后、最艱難的改革。而我們并不知道，他是否能夠擁有足夠的“理想信念”。