基于目標管理的高校教師績效考核問題初探

趙秀榮

目標管理（Management by Objectives，簡稱MBO）是管理大師彼得·德魯克在1954年出版的《管理的實踐》一書中提出的。在我國，目標管理已成為各類組織和單位進行管理改革與創新的一種有效手段。2006年進行的國家機關事業單位工作人員工資改革，將薪級工資和績效工資項目列入工資收入構成。“績效”一詞出現在工資收入構成中，是進行事業單位工作人員考核制度改革的一個重要信號。

一、目標管理與績效考核的基本含義

目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，使組織和個人取得最佳業績的現代科學管理方法。它具體表現為：人力資源管理部門將組織的總體目標分解細化，引導分配至各個工作部門及每位員工，并據此確定工作任務計劃，定期進行成果考核。整個管理過程以工作目標為管理核心，以注重工作成效為基本出發點。目標管理的優點在于：部門和個人明確工作目標后，在合理有效的約束激勵下，會高效完成工作目標。人力資源管理部門的主要任務是：根據目標設定情況制定科學合理的考核標準，通過考核評估，不斷完善考核體系，促使部門或個人維護組織的長短期利益，保證組織目標的實現和持續發展。設定的目標是否科學合理，直接決定績效考核的成敗。

績效考核是指為了實現組織既定的目標，運用特定的標準和指標，采用科學的方法，對承擔目標實現過程及結果的各級管理人員的工作成績做出價值判斷。通過對一定時間部門和個人目標任務完成情況的考核，對個人的工作情況做出評價和獎懲，并將考核結果和反饋情況作為人力資源部門改進組織目標管理和員工職業生涯規劃的依據。績效考核是上一階段目標管理任務的結束，同時也是新階段正確實施目標管理的開始。在績效考核的實施過程中，考核方法和手段的公正、公平、公開，對下一階段目標管理工作的實施有很大影響。

二、目標管理在高校教師績效考核工作中的有效性分析

（一）有利于高校發展目標的實現

高校各項教育教學活動的目的就是實現學校的戰略發展目標，其中，高校教師隊伍的建設目標是通過激勵教師實現個人職業發展目標而實現的。教師作為學校發展目標的建立者和個人目標的直接行為者，無論在工作還是生活方面，都要在與組織目標直接關聯的具體目標基礎上，最大限度地發揮個人的主觀能動性，采取有效措施完成工作任務。這種個人和工作密切相關的管理方式，為高校實現發展目標創造了有利條件。

（二）有利于提高教師的工作積極性

實現工作目標并在過程中實行自我管理，是目標管理的基本原理。在企業管理中，管理者常常認為某些員工制定了較高的工作目標，完成比較困難，但員工還是按時、高效完成了目標。經過調查發現，工作積極性是完成目標的最大動力之一。在高校基于目標管理的績效考核模式下，學校的整體工作目標與教師的個人目標相結合，由教師參與目標的制定，這樣既有助于加深教師對目標的理解程度，又減輕了教師的心理壓力，從而形成積極的工作態度和重視業績的風氣。

（三）有利于工作思路和方法的合理化

管理心理學研究證實，人的行為是由動機引起的，當目標與動機一致時，動機就對目標起激勵作用。目標和任務明確后，學校和教師都會努力尋找合理的工作方法來加以實現。例如，學校通過制定業務考核目標來考核教師的教學質量和業務能力，同時積極為教師提供進修和培訓的機會，并將考核結果與職稱評聘、晉升結合起來，激勵教師努力提升自身能力。在這一行為過程中，學校根據發展需要對教師提出合理的要求，教師為實現考核目標積極尋找正確的工作方法，這些都為更高一級目標的建立創造了良好條件。

（四）有利于實現良好的雙向溝通

學校應使每個教師和部門的目標與學校其他教師和部門的目標最大限度地保持協調一致，注重聽取教師反映的意見和建議，積極與教師溝通。同時，教師應該充分認識和理解學校的總體目標要求，努力完成自己的工作目標，遇到問題時應主動與學校管理者協商解決，共同促進學校總體目標的實現。

（五）有利于教師個體的成長與發展

每個教師都有個人的成長和發展目標，希望得到諸如自我挑戰、自我成長和發展的機會，并展示自己的才能。由于教師的個人發展與業績目標的實現緊密相關，并可能存在矛盾和沖突，在考核中往往要二者兼顧。目標管理則將教師個體發展與學校業績目標的實現進行了整合，使教師在完成業績目標的同時，實現自身的成長與發展。

三、目前高校教師績效考核體系存在的問題

（一）考核指標體系不合理

當前，大多數高校完成了教師績效考核體系指標的量化過程，但由于量化指標的設計過程缺乏合理性和科學性，反而使得考核指標體系從過去的以定性考核為主發展為以定量考核為主。教師從事的教育教學活動是創造性的思維活動過程，很難用數字來準確衡量。量化指標設計和使用的局限性使考核工作的導向功能失調，導致重科研輕教學、學術不端情況越來越嚴重，削弱了教師的自主性和創造性。量化指標的設計水平還處于初級階段，體現不出各類工作崗位之間的職責以及對任職者素質、能力的要求，也不能準確反映高校教師的實際工作績效。

（二）績效考核標準不明確

考核標準是用考核指標體系衡量教師表現優劣的尺度，是判斷教師工作業績的依據。2006年，人事部對事業單位崗位設置做出了詳細規定，將事業單位崗位分為管理崗位、專業技術崗位和工勤技能崗位三種類別，崗位管理取代了身份管理。但是，由于高校教師工作具有難以有效測量的特點，加之目前高校管理者缺乏對績效管理的系統研究，大部分崗位分析工作還不夠科學和規范，還沒有一個比較客觀、明確的績效考核標準。

（三）考核周期設置不合理

績效考核不僅是對結果的考核，也是一種過程管理，每個中長期目標都可以分解為階段性目標。對階段性工作的效果及時進行評價和反饋，可以起到檢驗、矯正和督促的作用，有利于及時改進和完善工作方法，提高工作效率。然而，目前我國各高校的績效考核多數是一年一次，考核周期太長，即使有中期考核，效果也不好。從目標管理的有效性看，針對不同性質的績效指標，考核的周期也應不同。一般來說，性質穩定的指標，考核周期相對要長一些；相反，考核周期相對短一些。

（四）缺乏有效的激勵機制作為支撐

現代管理學中的激勵理論，其發展和實踐已經在世界范圍內得到廣泛認可，并被成功運用于組織管理實踐中。我國高校大多為全額拔款的事業單位，工資的增長與調整由人事部門統一審批，雖然工資構成中出現了與崗位設置相關的薪級工資和績效工資，但因考核機制不完善，基本是一種保證穩定的工資收入分配制度。沒有有效的物質激勵措施，缺乏物質激勵產生的動力，考核結果就會與個人貢獻脫節，考核只能流于形式。

（五）缺乏考核結果的反饋機制

目前，許多高校教師的績效考核通常在人力資源管理部門公示結果后結束，很少就考核結果及時與被考核者進行溝通、反饋。由于缺乏溝通和反饋，教師不知道自己在工作上的優勢與不足，也就不可能在工作態度、工作行為、工作能力等方面得到切實提高。另外，有些教師會對績效考核的公正性產生懷疑，在工作上產生抵觸情緒，從而影響工作效果。

四、基于目標管理的高校教師績效考核體系設計

（一）確定績效考核目的

高校教師績效考核目的應該有兩個：一是為了全面推行崗位合同聘用制度，打破身份終身制，形成人員能進能出、職務能上能下、待遇能升能降的用人機制；二是可以發現組織管理以及教師的素質、能力、工作方法等方面存在的不足，然后有針對性地加以提高和改進，從而不斷提高個人和組織的績效。

（二）設定預訂目標

預定目標可以由學校管理層提出，也可以由教師參與提出，但無論哪種方式，都需要管理者和教師共同協商確定，而且要保證每個教師明確具體的考核評價內容，并承擔實現目標的責任。管理者應在教師開始考慮自己的工作目標之前，向他們提供一些情況，包括上一級工作目標、目標任務的階段重點和工作環境、編寫目標與計劃的基礎和各種假設，設置目標與計劃的基本原則等。

（三）調整組織結構和職責分工

目標管理的每一個目標都要有明確的責任主體，在預定目標設定后，要根據新的目標分解任務并調整組織結構和職責分工，從而落實目標任務和協調部門關系。研究表明，在扁平式組織結構中，由于上級管轄的是有直接關系的下級，所以在管轄范圍內可以有效發揮管理和溝通的作用。

（四）明確崗位目標任務

在制定考核標準和目標任務時，依據不同的崗位和不同的職務職稱，確定需要承擔的主要工作職責和工作任務，可以依據管理學中的“二八原理”來確定關鍵績效指標，即80%的工作任務由20%的關鍵行為來完成。

（五）明確考核標準

依據聘用合同和目標任務書中約定的崗位職責和工作任務來確定考核標準，從管理績效、教學科研績效、工作能力、工作態度、業務水平等因素考慮，明確、細化、量化績效考核指標。要做到定性評價與定量評價相結合，對教學任務、科研課題、著作及論文等考核要素，可依據不同等級賦予相應的權重系數。

在現行的高校管理體制下，高校教師一般要承擔教學和科研雙重任務，根據承擔的教學和科研的比重不同，可分為教學型、教學科研型和科研型崗位。不同類型崗位的教師在設計教學科研工作量的考核標準時，有不同的側重點。下表為不同類型的高校教師教學與科研工作量考核標準。

不同類型的高校教師教學與科研工作量考核標準表

（六）進行指標設計

目前，高校教師績效考核內容通常以德、能、勤、績為主要內容，通常包括政治表現、業務水平和工作業績。政治表現包括：思想政治表現、道德品質、工作態度等；業務水平包括：教育教學水平、科研工作水平、創新精神、能力要求等；工作業績包括：教學工作績效、科研工作績效。例如，對教學型高校講師崗位考核指標設計可進行如下設計：

1.德，分值為20分。內容包括：（1）思想政治（定性指標），分值為5分。考核標準：堅持黨的基本路線、方針、政策；積極參加政治學習、注重提高理論素養。（2）教書育人（定性指標），分值為5分。考核標準：熱愛教育事業、熱愛學校、熱愛本職工作；關心熱愛學生、寓德育于教學中；做好班主任或輔導員工作，受到學生的好評。（3）職業道德（定量指標），分值為5分。考核標準：嚴守教師職業道德規范、無違紀行為，得5分；每發生一起違反教師職業道德的行為，扣1分；造成惡劣影響的不得分。（4）工作作風（定性指標），分值為5分。考核標準：工作踏實努力，嚴于律己，團結協作；堅持調查研究、實事求是的工作方法和科學態度；具有良好的學術道德，無剽竊他人學術成果的現象。

2.能，分值為20分。內容包括：（1）工作能力（定性指標），分值為10分。考核標準：思維敏捷、勇于探索和實踐，具有開拓創新能力；具有一定的應變能力、組織能力和協調能力，能順利實現工作目標；能用通俗生動的語言傳播專業知識，條理清晰，富有啟發性；語言清楚，能準確表達專業知識內容。（2）教學效果（定性指標），分值為10分。考核標準：積極進行教學改革和實踐，并應用到教學工作中；教學工作認真負責，努力掌握教育理論和教學規律；遵守學校工作規則，教風良好，基本功扎實；學生正確理解掌握內容，能力顯著提高，全面達到教學要求；教學內容豐富，知識點適中，教學效果較好，注重學生學習能力的培養。

3.勤，分值為10分。內容包括：考勤管理（定量指標），分值為5分。考核標準：嚴格遵守課堂紀律，按時上下課，不遲到早退，違反一次，扣2分，扣完為止；按時參加學校會議，缺席一次扣2分，扣完為止。

4.績，分值為50分。內容包括：（1）教學工作（定量指標），分值為30分。考核標準：下列項目有一項未達到要求的扣5分：全年必須完成教學工作量360課時；學生對教師教學內容、方法的滿意度評分不低于80分；確保教學質量，全年無教學事故發生；按時上交各類教學文件和資料，無延誤；指導學生論文或畢業設計數量不少于15篇。（2）科研工作（二級、定性指標），分值為20分。考核標準：下列項目有一項未達到要求的扣5分：準時參加座談會、學術交流會等；每學年發表第一作者科研論文不少于3篇；參與課題數量不少于2次；每學年作學術報告不少于1次。

（七）考核結果的應用

考核結果作為調整職位、崗位、工資以及聘任、續聘、解聘、獎勵、培訓、辭退的依據，必須根據考核結果嚴格兌現獎懲，保證考核工作的嚴肅性和權威性。

五、改進高校教師目標管理績效考核體系的對策

（一）明確崗位職責

崗位職責來自對崗位的分析結果。研究各級各類崗位的性質和各崗位間的相互關系、特點，以及教師在履行崗位職能時應具備的技術、知識、能力、責任，督促教師把平時履行崗位職責的情況記錄下來，經過不斷總結和完善，明確崗位職責，據此建立教師績效考核檔案。

（二）定性與定量考核相結合

雖然量化指標在一定程度上解決了考核過程中主觀因素的消極影響，但績效考核的過程不是按公式計算的僵化過程。在績效考核指標設計中，考核者只有在考核體系提供的計算或定性描述基礎之上，以定量考核為主、定性考核為輔，將兩者有機結合起來，才能真正反映被考核者的績效成績。

（三）設置合理的考核周期

為保證最終目標的實現，學校管理者要及時向職能部門和責任人提供目標實現程度的反饋信息，使他們了解階段工作的狀況，堅持繼續努力的信心。必須重視過程管理，設置合理的中期考核，對照目標來分析其執行進度，盡早對產生的問題和變化采取及時的糾正行動，對目標、計劃和資金分配進行必要的修正，同時判斷執行者能否達到目標。

（四）合理應用考核結果

合理地應用考核結果至關重要，應根據考核等次給予不同對待，使獎懲制度分明，從而產生激勵和約束效應。例如，根據學校的實際情況，可以建立相對靈活的收入分配機制，將績效工資部分收入搞活，拉開收入檔次，將結余的績效工資作為優秀獎，從而鼓勵教師高效、優質地完成工作任務。

（五）注重教師的個人發展

建構科學的高校教師績效考核體系，要將“以人為本”的理念貫穿整個考評體系，注重教師個人的發展目標與學校的發展目標之間的平衡，把教師的自我實現與人生規劃納入整體建設規劃。對于那些必要的、切實可行的個人發展目標，學校應盡可能地給予支持，提高廣大教師的積極性。同時，要加強教師的職業道德規范教育，強化教師愛崗敬業的思想意識。

（六）做好目標管理的基礎工作

目標管理制度作為一種管理方法和管理思想，需要建立在一系列其他管理制度的基礎上。高校各項基礎管理工作主要指校內各類規章制度的制定和有效實施，這是建立目標管理制度的前提條件。同時，目標管理的一個突出特點是所有目標任務的完全執行。高校領導肩負著學校目標管理任務整體性規劃和指引的責任，要積極參與目標管理的指標設定、組織實施和監督控制工作，維護教師的合法利益，與教師進行充分而有效的溝通，并保持各部門在階段性目標方面的平衡。

總之，運用目標管理辦法，在高校實行有效的績效考核制度，發揮考核制度的約束、激勵、指導作用，既可以調動教師的工作積極性，提高教師的綜合素質，也可以促進高校各項工作目標任務的實現。高校管理者可以借鑒企業在績效管理中的有益經驗，正確選擇適合本單位實際情況的考核方法，做好人力資源管理人員的培訓，設計公平合理的績效考核方案，發揮高校績效工資制度的創新效應。