道路旅客運輸企業多元化大客運戰略實證研究

單建華 郗恩崇

摘要：文章給出了多元化大客運的定義，論證了多元化大客運戰略符合規模經濟和范圍經濟原理。認為現階段實施多元化大客運有三個途徑，即客運主業的延伸服務、客運一體化、與高鐵、航空等先進客運方式的競爭與合作，并對三個途徑用理論和實踐相結合的方法進行了闡述，提出實施的具體措施和步驟。論文指出，多元化大客運戰略是道路客運企業的領軍性發展戰略，它與資產重組與合作戰略、公司化經營戰略在實踐中互為依存、相互結合、交叉實施，能取得最優效果。

關鍵詞：規模經濟；范圍經濟；多元化大客運戰略；客運主業延伸；客運一體化；客運方式競爭與合作

一、 引言

本文將多元化大客運戰略研究與規模效益相結合，把蘇州汽車客運集團成功實踐上升到理論層面進行分析，以期對業內傳統道路客運企業有所借鑒。

二、 多元化大客運的理論解析

1. 概念解析。道路運輸企業多元化大客運戰略強調“多”與“大”協調發展。“多”指多元化，是增加服務品種，充分利用道路運輸班線客運與城市公交、出租客運、旅游客運、貨運等直接業務和客貨站場業務、機動車維修、駕駛員培訓等間接業務形成區域廣、范圍大、運輸產品多樣化發展格局，充分實現規模經濟和范圍經濟效益；“大”指規模化，是利用道路運輸與相關性業務之間相近的技術資源、互補的運輸服務、交叉的運輸市場及相近的經營管理模式所產生的協同效應。

道路客運企業多元化大客運戰略能在滿足旅客個性化需求的同時減少企業投資、提高運營效率、分散經營風險，符合經濟學規模經濟和范圍經濟原理。實施多元化大客運戰略要具備兩個基本條件：一是企業要具備資本和發展能力，能為多元化發展提供穩健的資金保障，二是企業具有區域和行業競爭優勢。傳統道路客運企業的業務包含客運、貨運、場站、維修等服務類別，擁有較完整的服務能力，具有多元化經營組織雛形。同時，傳統道路客運企業對所在區域班線運輸、客運站有較強控制能力，具有較好現金流、穩定的市場、優良的企業資信、較好的人力資源，具備實施多元化經營的基本條件。

道路客運多元化包括四個方面：一是綜合發展各種道路客運業務，改變傳統的班線客運單一模式，以班線客運為起點延伸到公交、出租、包車、旅游客運，發展城間公交快線、機場巴士、便捷巴士、城鄉公交等服務方式，密切各種客運服務之間的協作，實現這些服務的管理和信息網絡統一、資源共享。二是客運業務向客貨運站場經營、機動車維修、駕駛員培訓、汽車的采購與銷售、汽車配件的采購與銷售，貨物運輸服務、物流相關業務，以及各種運輸網絡信息服務等運輸相關業務延伸。三是客運業務向運輸以外業務領域的延伸，旅游客運向旅游開發與經營延伸，客運站場服務向餐飲、住宿、銷售及租賃等三產服務延伸，汽車維修向與汽車制造企業合作延伸等；四是實現道路客運與鐵路客運、民航客運的分工、合作與協調，構建能實現旅客零距離換乘的綜合客運體系。

2. 多元化大客運的經濟原理。

（1）多元化大客運的規模經濟。道路運輸企業實施多元化發展戰略的最終目的是降低成本、提高效益，通過聯合重組和兼并合作組建運輸企業集團，整合內部資源、實現規模經營。道路運輸規模經濟是指隨著企業經營規模增加、服務區域網絡擴大、密度提高等使運輸平均成本下降，經濟效益及盈利水平明顯提高的成果。多元化大客運能通過延伸線網、加大班次密度、提高車輛通行能力和載運量等，實現客流增加、成本降低，通過建立客戶聯盟，充分發揮運輸網絡服務平臺作用，實現資源共享，增加效益。

（2）多元化大客運的范圍經濟。運輸企業提供班線運輸的同時提供客運、旅游結合業務，這就是運輸范圍經濟的體現。與單一運輸企業提供單一運輸服務相比，同一運輸企業提供數種運輸服務，可導致平均費用下降、車輛運用效率提高。在現有業務基礎上增加新業務的組合成本，低于單獨提供新的運輸業務的成本。如班線運輸通過機動運力承接包車運輸業務，增強車輛使用效率、降低成本，實現企業經濟效益最大化。

3. 多元化大客運的資源整合效應。

（1）企業人才、資金、信息、經營資源的優化組合。實施多元化大客運戰略的運輸企業可以在制度上進行一系列改革，加大吸引人才、培養后備干部力度；完善資金管理制度，制定資金集中垂直管理制度和財務人員委派制度，將大型項目投資決策權集中在集團高層，使資金能夠集中使用；有效提高財務管控能力，盤活沉淀資金，提高資金使用效率。在經營資源方面，對企業客運線路資源進行優化組合，理順子公司、分公司之間的競爭與合作，利用整體優勢建立集中的站務信息管理系統，搭建聯網售票平臺，形成客運站售票與網上售票、無人售票機售票、郵政儲蓄售票、售票網點、移動手機售票等相結合的現代化全方位售票系統，實現資源的綜合利用、最大程度方便旅客出行。在信息資源方面，構建服務信息系統，負責長途班線查詢、公交線路查詢、出租、包車、租車、駕培、修理、物流業務咨詢、監督和投訴，暢通公司與旅客之間溝通渠道；成立監控中心，對營運車輛安裝GPS全球定位系統、G-BOS智能運營系統、視頻監控等科技設施設備，實現企業調度、安全監管、信息服務三位一體；構建輔助決策系統，提高企業經營管理水平和運營效率，建立和完善OA無紙化辦公系統和人力資源信息系統，促進人力資源統一調劑，提高人力資源工作效率；制定大件和大批量物品集中采購制度，在車輛、燃油、輪胎、保險等方面形成更強的議價能力，降低企業經營成本；依托線網資源，大力發展小件快運、中轉運輸和組客等，提高企業社會效益和經濟效益。

（2）站場資源的有效組合。隨著城市擴大和旅客出行強度加大，客運站周邊交通擁堵影響到城市形象。客運站要服從城市建設拆遷的需要，在站場改擴建中，要對轄區客運站統籌布局、合理選址，充分與鐵路、地鐵、公交、出租銜接，考慮旅客中轉換乘及住宿、購物、餐飲等綜合服務配套和展現城市窗口的需要，提高客運站的社會效益和經濟效益，使其成為多元化大客運戰略實施的根據地。為協調好各客運站之間的關系，要進行客運站職能劃分，分樞紐站、專業站（旅游站、高鐵銜接站等）和鄉鎮站三個層次組建客運站務公司。樞紐站重點實現客運班線與出租、公交、鐵路及地鐵的零距離換乘，輻射專業站和鄉鎮站；專業站重點為集散游客或高鐵旅客集疏服務；鄉鎮站重點服務鄉鎮居民及方便城鄉務工人員出行。三個層次客運站納入統一管理，建立統一協調機制，構成分工明確的客運站網絡，有利于充分發揮各客運站疏散能力，使旅客方便換乘，實現客運站場資源優化組合。

三、 縱向一體化發展戰略實踐

1. 向其他道路客運業務延伸。

（1）向旅游客運業務延伸。從國外道路客運企業的發展經驗來看，知名道路客運企業如“灰狗”等都將班線客運向旅游客運延伸，并進一步延伸到旅游觀光、住宿、購物等領域。蘇汽集團根據不同旅客需求，在蘇汽外事旅游客運公司基礎上成立蘇州旅游集散中心并創新公司化經營模式，相繼收購和兼并蘇州市區多個旅游客運企業，與周邊城市旅游集散中心合作創建長江三角洲區域旅游客運網絡，開辟旅游客運專線和季節性旅游專線，與旅行社和旅游景點合作開展“車票+景點+酒店+餐飲”等捆綁營銷模式，實施“客運帶動旅游，旅游促進客運”的運—游結合經營模式；加強集團內部旅游客運單位之間溝通，組織市區公司與五縣級市旅游客運互動，完善團隊旅游、會務旅游、散客旅游服務，依托蘇汽熱線構建蘇汽龍車網、成立旅游包車調度中心，創建了蘇汽旅游品牌。

（2）向出租客運、駕培業務延伸。傳統上的出租客運和駕培表現為企業多、規模小，管理不規范、從業人員素質較低、服務質量不高。蘇汽集團在安全、機務、制度、駕駛員、管理方面有明顯優勢，進入出租客運、駕培等客運上下游領域基礎條件好。蘇汽集團加強出租、駕培領域的投入，通過組建出租公司投標競爭和收購兼并擴大規模，目前擁有出租車709輛、校車77輛，成為蘇州規模最大的出租企業；組建的蘇州交運汽車駕駛員培訓有限公司已擁有教練車122輛，建設了培訓教練基地，成為蘇州最大駕培企業，發揮了龍頭骨干作用。

2. 向物流業務延伸。蘇汽集團組建蘇州交運物流有限公司，培育物流業務，設立了國際物流分公司、國內物流分公司、運輸分公司、物流金融公司以及蘇州交運國際集裝箱有限公司，經營國際、國內貨運代理、集裝箱運輸、危險品貨物運輸、城市集散貨物運輸、倉儲服務、物流設備租賃、物流金融業務以及物流倉儲的運營等，從體制上對客運與物流進行分離，搭建快貨運輸、危貨運輸、保稅物流代理、倉儲、配送、金融服務等一體化服務架構。蘇汽集團完善蘇州大市范圍物流網點布局，打造物流服務網絡體系，以蘇州市公共配送樞紐為核心，市、縣、鄉鎮客運站、社會物流中心為節點，利用客車附貨、貨運專線車、城市配送等形成城際、城市、城鄉三級物流服務網絡體系。

3. 向機動車維修及配套服務延伸。蘇汽集團具有較強的機動車維修基礎，延伸戰略措施主要是開拓龍捷快修，投資車輛采購與銷售、汽車配件采購與銷售、汽車檢測服務、汽車鋼構件加工等，進行業務整合，建立網絡信息系統，實施網絡化管理，形成功能齊全、相互支持、統一經營的機動車保障系統。在汽車維修配套服務延伸戰略中，蘇汽集團建立了以“宇通”、“蘇州金龍”、“廈門金龍”品牌為主的蘇州客車配件銷售中心庫，搭建了集團汽車配件信息網絡平臺，統一計劃、集中配送；積極開拓外圍客運、公交等企業客戶，打造客車配件專賣品牌；組建蘇州蘇汽富達車身部件公司，開展“金龍”大客車生產配套加工業務；成立了蘇汽龍捷快修公司，啟動快修業務，形成以旗艦店為中心、社區店為支撐的汽修網絡經營格局；組建汽車零配件加工與工藝設計的蘇汽鋼結構公司、成立銷售各類大中型客車并兼營各類貨車的蘇汽亞飛汽車加盟連鎖店公司、組建蘇州獅山機動車綜合檢測公司，利用資金和資產優勢聯合重組，打造了蘇州地區以汽車銷售、汽車維修、汽車檢測為主的一條龍汽車服務中心企業。

4. “三產”多元化。蘇汽集團圍繞客運站開展“三產”多元化戰略，下屬的11個一級客運站、3個二級客運站和一批農村客運站形成蘇州轄區客運站場網絡，為“三產”延伸發展創造了良好條件。蘇汽集團在客運站設計中充分考慮商場、住宿、餐飲等功能，為客運站多種經營和多元發展打下了基礎。通過公平競爭，在商貿、餐飲、酒店、加油等多方面引進優秀經營者進站經營。在酒店、餐飲方面采用承包經營為主，商場經營上采用包死底數、按比例分成的政策。另一方面，蘇汽集團延伸房地產、咨詢、裝飾、交通工程業務，采用入股合作的方式，將各方的資質、資金、資源、管理等優勢集合起來，確定“以資金換市場，以市場換業績，以業績換資質，以資質換效益”的發展模式，取得很好績效。

四、 橫向一體化發展戰略實踐

1. 城市、城鄉客運業務延伸。蘇汽集團籌集資金開拓城市公交業務和城鄉公交業務，同時積極將企業農村客運班線向公交服務形式轉變，這不僅有效避免短途班線萎縮、延伸客運站服務范圍，而且實現客運站與公交的“零距離換乘”，更加方便旅客。借助政府公交優惠政策擴大企業規模、樹立品牌，增強企業規避風險能力，有利于密切和政府的關系。從2003年開始，蘇汽集團通過資產重組與合作等形式切入城市公交客運，控股蘇州吳中公交公司、交旅公交公司和相城公交公司，參股新區公交公司，在五個縣級市也對公交公司進行收購兼并。

在實施城鄉客運一體化過程中，蘇汽集團主要通過中巴車收購改造及資產重組的措施，控股或參股經營城市公交和城鄉公交客運。為創新城鄉客運一體的運營模式，蘇汽集團推進經營結構和經營體制不斷改革，采用區域專營的公司化經營模式，實現了經營結構合理、經營機制優化。目前，蘇汽集團農村客運公司化比率已經達到90%，集團下屬的常熟市、張家港市、吳江市、太倉市客運公司經營業務中的農村客運公司化率已達100%、農村客運公司化車輛已經達到1 400輛，提高了農村客運服務質量，農民群眾反映很好。

2. 與城市軌道交通銜接的業務延伸。蘇汽集團重視公共交通與軌道交通的銜接。為了配合蘇州市區軌道交通1號線開通，以木瀆換乘樞紐站為起點，優化調整了6條公交線路，并根據客流變化規律及軌道交通的營運時間，延長部分公交線路的營運時間；蘇汽太倉子公司配套上海軌道交通11號線的開通，增設滬太快線；配套上海軌道交通7號線，開通滬瀏快線，全天候與上海軌道交通對接，方便了群眾的出行和中轉換乘。

3. 與鐵路客運銜接的業務延伸。針對高鐵速度快、沿途經停站點少的特點，蘇汽集團重點開發高速鐵路網覆蓋空白區，開辟蘇州至江西、河南、安徽等省的城鎮直達新班線，實施中轉運輸、節點運輸，開拓班線客運二次轉乘服務市場。同時，蘇汽集團借助蘇州“村村通”工程，配以農村客運站聯網售票措施，發展鄉鎮與城市高鐵站的中短途班線，在方便旅客的同時也為高鐵吸引客源。根據鐵路運行特點開通夜間班線；蘇汽集團還積極與獨墅湖、越溪大學城的學校協調，開通周末、節假日校園專線和實施周末鐵路旅客分流運輸，受到學生歡迎；在春節等節假日高峰期做好火車站夜間旅客分流，開通張家港、吳江、常熟、昆山、太倉、盛澤等夜間班線。

4. 與民航客運一體化。道路客運與民航客運可以找到合作領域。一是開通蘇州及所轄縣市至碩放機場、蕭山機場、虹橋機場、浦東機場的機場客運班線，根據航班起降時間合理安排班線時刻，實現汽車客運站與機場對接；二是與航空公司合作共建異地城市候機樓，提供航班信息、機票預訂、車輛接送等服務，企業負責城市候機樓的運營管理，機場給予技術指導和政策支持，為異地乘機旅客提供方便服務。此外，還延伸提供航空貨運、機場信息服務。蘇汽集團在太倉籌建交通空港，提供機票、托運及辦理登機牌手續等，并與市內賓館、酒店合作客流配載，形成民航與客運樞紐站之間的快速通道。

五、 多元化大客運戰略實施結果

總之，蘇汽集團通過實施多元化大客運戰略，利用聯合優勢，使企業取得了跨越式發展，從2001年改制以來，企業資產總規模從2001年的4.85億元增加到2010年的30.64億元；企業總利潤從273萬元增加到3.56億元；營運客車從978輛增加到4 805輛；員工數從3 300名增加到11 647名。從2010年開始，連續五年被評為“中國道路運輸百強誠信企業”第一名。近幾年，通過實施多元化大客運戰略，又主動融入綜合運輸體系，穩固和拓展班線客運市場，創造了與現代運輸方式接駁的客運新需求，扭轉了高鐵發展帶來的干線客運需求減少的被動局面。

六、 結論

論文研究認為，多元化大客運就是從系統論原理出發，充分利用道路運輸相關業務之間的互補關系和交叉關系，形成的區域廣、范圍大、種類多、運輸產品多樣化的旅客運輸發展戰略，其目的是滿足經濟社會的多樣化需求并引領企業發展。

論文認為，多元化大客運發展戰略是當前道路客運企業做大做強的主導型戰略，蘇汽集團的發展實踐證明了這個結論。企業實施多元化大客運戰略，要在優化企業現有資源的基礎上，從三個方面入手：客運主業的延伸服務、客運一體化以及與各種運輸方式的競爭與合作。

從戰略層級上講，多元化大客運戰略是道路客運企業領軍性戰略，與資產重組與合作戰略、公司化經營戰略有著非常密切關系，在實踐中互為依存、相互結合、交叉實施。本文研究的多元化大客運戰略要與資產重組與合作戰略、公司化經營戰略同時實施才能取得最大成功、產生最優效果。

參考文獻：

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基金項目：教育部人文社會科學研究青年基金項目 （10YJC790340）；中央高校基本科研業務費專項資金項目（CHDW2011ZD010）。

作者簡介：郗恩崇，長安大學經濟與管理學院教授、博士生導師，中國交通教育研究會專家委員會委員，英國利茲大學訪問學者；單建華，長安大學經濟與管理學院博士生。

收稿日期：2014-09-11。