總承包項目接口管理的理論與方法研究

樊 峻

(鐵道第三勘察設計院集團有限公司，天津 300142)

0 引言

工程總承包單位應建立健全包括設計、采購、施工和試運行全過程的項目管理體系，其中涉及質量管理體系、職業健康安全管理體系和環境管理體系等，以提高項目實施的效率，并增加項目實施的效益，從而保證建設項目的產品和服務的質量、功能和特性，滿足合同和項目相關方的要求。

工程項目的運行過程是否順暢，很大程度上取決于總承包單位項目組織內部之間，總承包單位與業主單位、監理單位、施工分包單位等相關單位之間的接口分工是否明確。

1 接口管理的重要性

工程項目建設中的問題大部分來自于接口。因為項目建設中涉及多個組織，不同組織、部門、專業和人員之間相關聯的地方必然存在接口，責任不明確，從而產生一系列嚴重后果，建設費用增加，質量出現缺陷，工期被延誤，實施項目接口管理的目的就是明確區分責任。因此接口管理已成為工程項目建設中不可忽視的重要組成部分。總承包項目管理如果能夠發揮自身優勢，充分利用設計在工程總承包的主導作用，將采購納入設計，設計向施工延伸，就能打通設計、采購與施工的界面障礙，使其緊密連接，并能促進與業主單位、監理單位及施工分包單位等相關參與方的接口關系的建立和改善［1］。

2 接口管理的原則和程序

發現解決各職能部門間的接口問題，應遵循一些基本原則。首先，合理設置項目的組織機構及其工作崗位，明確其任務職責;然后，制定接口管理工作規范文件，使管理有章可循;再次，建立明確的信息溝通制度，倡導多渠道的溝通，實行信息資源共享;最后，設置接口管理部門，使接口問題及時發現并盡快協商解決。

接口管理程序主要包括接口識別、接口歸位和接口處理三方面。

1)接口識別。

運用工程項目管理軟件Primavera Project Planner(簡稱P3)對結構層次進行詳細分解，并按照橫道圖和網絡圖充分分析了解并識別接口，避免對接口問題的發現出現重復或遺漏。

2)接口歸位。

根據結構層次、橫道圖、網絡圖等對接口分析規劃歸位，明確接口管理的責任部門，尤其是接口的責任主體。

3)接口處理。

接口問題主責方認真承擔職責，對接口進行詳細描述，在相關人員的積極配合下，保證接口順利實施。

3 接口管理的理論與方法研究

3.1 接口管理的內容

3.1.1 技術接口

技術接口管理主要集中在合同階段、設計階段和施工階段三個階段，技術接口管理是總承包項目進行接口管理的前提和基礎。

接口管理離不開合同的約束，合同簽訂前，充分考慮有可能產生的接口及其責任主體，并在合同中明確到位，對合同中存在的不足，通過制定接口管理程序和規范文件，使得項目實施有章可循。合同雙方關于接口管理的范圍、任務和責任等明確說明，接口劃分責任清晰，內容不重不漏。對于沒有合同關系的組織之間，由總承包單位組織相關方商討，明確接口責任，并形成書面形式會議紀要。工程項目的設計由各個專業相互間分工協作來完成，不同專業的交叉合作必然引來接口問題的出現。總承包單位的設計部門應負責組織編制設計接口的技術要求文件，包括設計接口矩陣樣表、接口任務單、設計接口規范等，由總承包的接口管理部門負責監督和協調管理。

不同施工階段的多個專業隊伍并行交叉作業，必然存在施工工序、施工場地、施工搭接等接口問題。施工技術要求文件由總承包單位組織相關部門和單位共同編制完成，包括統一工程接口代碼、工程接口矩陣樣表和工程接口技術手冊等相關問題。總承包單位查看項目部各職能部門及分包單位的工程接口實施情況。

3.1.2 管理接口

總承包項目涉及到業主、總承包單位、分包單位、監理單位、質監站等，組織結構復雜，參與人員眾多。根據不同組織之間的關系，可將他們之間的接口分為有合同關系的接口管理和無合同關系的接口管理。存在合同關系的組織之間，接口管理嚴格按照合同的條款執行，明確各個接口的責任相關方，具體操作可按具有約束效力的接口管理文件貫徹實施。對于合同中未明確的接口問題，由總承包單位組織相關單位人員協商，對接口問題的處理達成一致意見。對無合同關系的接口，例如設計單位、施工單位與采購單位等各個分包單位之間無合同關系，但是他們之間不可避免地存在接口問題，這些接口也是總承包單位接口管理的一個重要方面，需要總承包單位協調處理。

3.2 接口管理方法

3.2.1 合同控制

為達到工程目標，合同相關方運用管理職能和技術手段對合同全過程進行控制管理，合同管理是一個持續動態的過程。加強合同管理是解決項目建設過程中接口問題的重要手段和控制方法。在合同簽訂過程中，充分分析細化項目結構，找出可能存在的接口問題，并對其明確描述，在合同條款中做正式說明，為后期項目管理打好基礎，以防出現責任相關方的互相扯皮。

認真分析合同界面，發現并降低其潛在風險，把合同界面控制的任務分配給適當的機構和人員，做到權責明確。當出現合同變更時，充分考慮到變更對項目實施的影響，以及由此產生的新接口，必要時召開會議，調整協調合同接口，盡量減少接口的出現，或重新指派接口工作責任人［3］。

3.2.2 系統思維

遵循系統思維理論，在項目管理的具體實踐中，統籌兼顧，從項目整體出發，充分協調各子系統之間的關系，調動其積極性，建立一個相關者積極參與的項目接口協調機制，培養良好的伙伴關系，使各子系統積極合作，以工程總體利益為目標，兼顧個體利益，實現共贏，達到利益最大化。在項目的接口管理中，運用工程項目管理軟件P3對系統工作結構進行分解，按功能和空間標準逐層細化，分解出各子系統之間的接口，并明確各方責任主體。編制施工進度計劃，分解成可控制的活動，通過橫道圖和網絡圖使進度清晰，項目搭接一目了然，方便總體把握工程狀況，總體目標統領個體目標，使總體和個體的目標一致。

3.2.3 動態管理

項目接口是一種客觀存在的問題，改善項目接口管理也是不斷前進的過程，重點在于減少接口問題［5］。但是，項目自身條件和外部環境也在不斷變化，接口管理也將隨之跟進，以適應不同的環境和不同發展階段。項目實施中合同的變更、設計變更、突發事件等一系列不可預測性，都可能造成接口問題的變化，甚至新接口問題的產生，接口也需相應變化，實施動態化管理。

項目全過程不斷識別分析接口，找出新接口，確定并改進接口處理方案，對接口實行動態化管理，依據接口處理方案，具體情況具體分析，對已完成的接口實行評價歸檔，通過接口管理的實施和評價，從而反饋到接口識別分析階段，調整改善接口管理，形成一個良好的接口管理動態協調機制，循序漸進，不斷提升接口管理的水平。動態管理過程見圖1。

圖1 動態管理過程

4 結語

總承包項目接口管理在工程項目建設中十分重要，明確接口產生的原因及后果，落實接口相關方的責任。加強接口管理理論和方法的研究，關注合同界面控制，分析合同界面風險，提高計劃的抗風險性;基于系統思維理論進行接口管理，重視項目子系統互動關系和項目接口管理協調機制;在接口管理中，不斷優化接口管理的實施過程，實施動態化管理，提升接口管理水平。

［1］曹 寧.論EPC總承包項目界面的接口管理［J］.石油化工建設，2011，33(3):57-58.

［2］王兆有.大型改擴建公共建筑項目接口管理的方法及其應用研究［D］.長沙:湖南大學碩士學位論文，2009:43-44.

［3］許善妙，鄧鐵軍.項目的合同界面管理有效性的理論及應用研究［D］.長沙:湖南大學碩士學位論文，2008:66-68.

［4］趙金菊.論施工總承包合同管理存在的問題［J］.山西建筑，2014，40(17):268-269.

［5］涂婷婷，郭 琦.EPC總承包項目的接口管理研究［D］.宜昌:三峽大學碩士學位論文，2012:28-30.