國企改革的關(guān)鍵還是繞不過“政企不分”

文 郭文婧

央企改革試點(diǎn)的推出，標(biāo)志著國企改革的提速。正常邏輯之下，地方國企改革的步伐也有望加快。事實(shí)上，今年以來，全國已有多個(gè)省市出臺(tái)了國企改革的方案，改革方案涉及發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)、推進(jìn)國有資本結(jié)構(gòu)調(diào)整、實(shí)施國企分類管理等多個(gè)方面。國有企業(yè)改革，企業(yè)是改革的主體，改革的動(dòng)力也應(yīng)該來自企業(yè)。然而，進(jìn)入“深水區(qū)”的這輪國有企業(yè)改革，到目前，基本上還是政府自上而下地在推動(dòng)，這實(shí)際上考驗(yàn)著改革的熱情。

國有企業(yè)改革已進(jìn)入關(guān)鍵時(shí)刻，有許許多多的難題需要攻克，這就更渴望改革的熱情。只有改革的主體，國有企業(yè)、特別是國企負(fù)責(zé)人對(duì)改革傾注熱情，為改革燃燒激情，才能保持國有企業(yè)發(fā)展的不竭活力。因此，我們需要高度警惕國企負(fù)責(zé)人改革熱情的懈怠。實(shí)際上，目前不少國企“等”改革的心態(tài)，已或多或少折射了國企負(fù)責(zé)人改革熱情缺乏的現(xiàn)實(shí)，比如混合所有制改革，就已經(jīng)有壟斷央企表示了拒絕：“搞得好，為什么混合？”

毫無疑問，影響國有企業(yè)負(fù)責(zé)人改革熱情的因素是多方面的。比如現(xiàn)在熱議的混合所有制，國企業(yè)負(fù)責(zé)人如果做得積極，可能被懷疑是利益輸送，是在造成國有資產(chǎn)流失；做得謹(jǐn)慎，可能又會(huì)擔(dān)心被貼上拒絕改革的標(biāo)簽，所以缺乏改革的主動(dòng)性和積極性。尤其是目前包括國有企業(yè)在內(nèi)，反腐大張旗鼓，國企負(fù)責(zé)人更有可能偏保守，口頭上大力支持改革，而在實(shí)際行動(dòng)上，或僅僅做做“花架子”，或干脆等著政府倒逼。

為此，不少地方出臺(tái)的國企改革方案，已經(jīng)納入了“容錯(cuò)機(jī)制”，有的地方還配套提出建立健全“澄清保護(hù)機(jī)制”，希望以此給國企負(fù)責(zé)人改革空間，激發(fā)他們的熱情。但問題是，“容錯(cuò)機(jī)制”并沒有實(shí)質(zhì)內(nèi)容，因?yàn)槲覈姆审w系已基本健全，本來法無禁止皆可為，已天然包含了“容錯(cuò)”的內(nèi)涵，但由于國有企業(yè)的身份特殊，在更多時(shí)候，人們依然將其置于“法無授權(quán)皆禁止”的語境之下，繼續(xù)原則性的提“容錯(cuò)機(jī)制”，有畫蛇添足之嫌，不僅不能打消改革者的疑慮，還會(huì)帶來公眾的擔(dān)憂。

經(jīng)濟(jì)生活與物質(zhì)世界一樣，具有自我強(qiáng)化的機(jī)制，這種機(jī)制使人們一旦選擇走上某一路徑，就會(huì)在以后的發(fā)展中得到不斷的自我強(qiáng)化，這就是路徑依賴。就國有企業(yè)來說，一方面，國有企業(yè)承擔(dān)著過大的政治責(zé)任和社會(huì)責(zé)任，企業(yè)化程度一直是重大制約，還沒有真正實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的企業(yè)運(yùn)行和管理思維，行政化的思維和方式仍大行其道；另一方面，目前國有企業(yè)和上世紀(jì)改革時(shí)國有企業(yè)的生存境遇不可同日而語，相對(duì)較安逸的“活法”，也會(huì)進(jìn)一步滋生國有企業(yè)改革的組織惰性，導(dǎo)致改革熱情和工作激情的缺乏。

不僅國有企業(yè)負(fù)責(zé)人如此，民資也總體上“有興趣參與混合所有制和開放的合作”，但現(xiàn)在更多是觀望。一方面，目前國有企業(yè)拿出來推行改革的領(lǐng)域，多是風(fēng)險(xiǎn)較大或盈利狀況不佳的領(lǐng)域，在民資看來，這不是改革，而是國有企業(yè)融資；另一方面，民資更加擔(dān)心未來持股比例和話語權(quán)的保障問題，不希望出了錢、入了股卻沒有絲毫話語權(quán)，甚至擔(dān)心一旦發(fā)生紛爭之后，遭“紅頭文件”勸退。這說明，影響國有企業(yè)改革熱情的根本因素，還不在于有沒有“容錯(cuò)機(jī)制”，而依然是政企關(guān)系的糾結(jié)。

盡管國資委不止一次強(qiáng)調(diào)，“自己不是婆婆，而是老板”，只負(fù)責(zé)監(jiān)管國有資產(chǎn)是否得到保值增值，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營者進(jìn)行考核和激勵(lì)，怎么經(jīng)營是企業(yè)自己的事。但實(shí)際上直到如今，國有企業(yè)負(fù)責(zé)人事實(shí)上都還是有行政級(jí)別，是可以政企兩棲的，多數(shù)依然是由政府任命的，導(dǎo)致的直接后果，一是國有企業(yè)負(fù)責(zé)人會(huì)考慮“政治前途”，必然趨于政績導(dǎo)向而非市場(chǎng)導(dǎo)向；二是厘不清政府公共權(quán)力與資本所有者權(quán)利的界限，行政手段依然無處不在，國有企業(yè)在相當(dāng)程度上依然是內(nèi)部管理的人治結(jié)構(gòu)而非真正的公司治理。

縱觀當(dāng)下中國企業(yè)管理思想的話語，基本上言及的都是民營企業(yè)，而國有企業(yè)更多的是被作為反面典型出現(xiàn)的。為何“自組織”體系最成功的是華為，為何“價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)”最成功的是阿里巴巴，為何“競爭力核變核聚”最成功的是騰訊，為何國際化能實(shí)現(xiàn)“鷹之重生”的是TCL……民營企業(yè)之所以能夠如此，就是因?yàn)槊駹I企業(yè)沒有政府公共權(quán)力與資本所有者權(quán)利的糾結(jié)，所以一直處于“折騰”之中。國有企業(yè)的特殊情況，決定了國有企業(yè)不可能像民營企業(yè)一樣始終處于改革創(chuàng)新之中。也就是說，不能從根本上實(shí)現(xiàn)政企分開，國有企業(yè)改革就難以真正實(shí)現(xiàn)從“管企業(yè)”向“管資本”的轉(zhuǎn)變，從而也就難以從根本上激發(fā)國有企業(yè)負(fù)責(zé)人的改革熱情。

真正的改革熱情，源自于對(duì)理想的高度認(rèn)同，源自于對(duì)偉大事業(yè)的堅(jiān)定信念，源自于強(qiáng)烈的緊迫感。如果國有企業(yè)改革熱情不足，就會(huì)貽誤改革創(chuàng)新，或者坐失機(jī)遇，甚至不求真務(wù)實(shí)，打著改革的旗號(hào)胡作非為。改革熱情是寶貴的財(cái)富，但激發(fā)改革者的真正熱情，絕不僅僅是開“綠燈”與踩“剎車”的關(guān)系，也不是形式上的“容錯(cuò)機(jī)制”能實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)時(shí)候依然需要面對(duì)政企分開的老話題，不再沉浸于管人、管事、管企業(yè)，而是讓國有企業(yè)成為真正的市場(chǎng)主體。