國企改革的關鍵還是繞不過“政企不分”

文 郭文婧

央企改革試點的推出，標志著國企改革的提速。正常邏輯之下，地方國企改革的步伐也有望加快。事實上，今年以來，全國已有多個省市出臺了國企改革的方案，改革方案涉及發展混合所有制經濟、推進國有資本結構調整、實施國企分類管理等多個方面。國有企業改革，企業是改革的主體，改革的動力也應該來自企業。然而，進入“深水區”的這輪國有企業改革，到目前，基本上還是政府自上而下地在推動，這實際上考驗著改革的熱情。

國有企業改革已進入關鍵時刻，有許許多多的難題需要攻克，這就更渴望改革的熱情。只有改革的主體，國有企業、特別是國企負責人對改革傾注熱情，為改革燃燒激情，才能保持國有企業發展的不竭活力。因此，我們需要高度警惕國企負責人改革熱情的懈怠。實際上，目前不少國企“等”改革的心態，已或多或少折射了國企負責人改革熱情缺乏的現實，比如混合所有制改革，就已經有壟斷央企表示了拒絕：“搞得好，為什么混合？”

毫無疑問，影響國有企業負責人改革熱情的因素是多方面的。比如現在熱議的混合所有制，國企業負責人如果做得積極，可能被懷疑是利益輸送，是在造成國有資產流失；做得謹慎，可能又會擔心被貼上拒絕改革的標簽，所以缺乏改革的主動性和積極性。尤其是目前包括國有企業在內，反腐大張旗鼓，國企負責人更有可能偏保守，口頭上大力支持改革，而在實際行動上，或僅僅做做“花架子”，或干脆等著政府倒逼。

為此，不少地方出臺的國企改革方案，已經納入了“容錯機制”，有的地方還配套提出建立健全“澄清保護機制”，希望以此給國企負責人改革空間，激發他們的熱情。但問題是，“容錯機制”并沒有實質內容，因為我國的法律體系已基本健全，本來法無禁止皆可為，已天然包含了“容錯”的內涵，但由于國有企業的身份特殊，在更多時候，人們依然將其置于“法無授權皆禁止”的語境之下，繼續原則性的提“容錯機制”，有畫蛇添足之嫌，不僅不能打消改革者的疑慮，還會帶來公眾的擔憂。

經濟生活與物質世界一樣，具有自我強化的機制，這種機制使人們一旦選擇走上某一路徑，就會在以后的發展中得到不斷的自我強化，這就是路徑依賴。就國有企業來說，一方面，國有企業承擔著過大的政治責任和社會責任，企業化程度一直是重大制約，還沒有真正實現市場化的企業運行和管理思維，行政化的思維和方式仍大行其道；另一方面，目前國有企業和上世紀改革時國有企業的生存境遇不可同日而語，相對較安逸的“活法”，也會進一步滋生國有企業改革的組織惰性，導致改革熱情和工作激情的缺乏。

不僅國有企業負責人如此，民資也總體上“有興趣參與混合所有制和開放的合作”，但現在更多是觀望。一方面，目前國有企業拿出來推行改革的領域，多是風險較大或盈利狀況不佳的領域，在民資看來，這不是改革，而是國有企業融資；另一方面，民資更加擔心未來持股比例和話語權的保障問題，不希望出了錢、入了股卻沒有絲毫話語權，甚至擔心一旦發生紛爭之后，遭“紅頭文件”勸退。這說明，影響國有企業改革熱情的根本因素，還不在于有沒有“容錯機制”，而依然是政企關系的糾結。

盡管國資委不止一次強調，“自己不是婆婆，而是老板”，只負責監管國有資產是否得到保值增值，對企業的經營者進行考核和激勵，怎么經營是企業自己的事。但實際上直到如今，國有企業負責人事實上都還是有行政級別，是可以政企兩棲的，多數依然是由政府任命的，導致的直接后果，一是國有企業負責人會考慮“政治前途”，必然趨于政績導向而非市場導向；二是厘不清政府公共權力與資本所有者權利的界限，行政手段依然無處不在，國有企業在相當程度上依然是內部管理的人治結構而非真正的公司治理。

縱觀當下中國企業管理思想的話語，基本上言及的都是民營企業，而國有企業更多的是被作為反面典型出現的。為何“自組織”體系最成功的是華為，為何“價值觀驅動”最成功的是阿里巴巴，為何“競爭力核變核聚”最成功的是騰訊，為何國際化能實現“鷹之重生”的是TCL……民營企業之所以能夠如此，就是因為民營企業沒有政府公共權力與資本所有者權利的糾結，所以一直處于“折騰”之中。國有企業的特殊情況，決定了國有企業不可能像民營企業一樣始終處于改革創新之中。也就是說，不能從根本上實現政企分開，國有企業改革就難以真正實現從“管企業”向“管資本”的轉變，從而也就難以從根本上激發國有企業負責人的改革熱情。

真正的改革熱情，源自于對理想的高度認同，源自于對偉大事業的堅定信念，源自于強烈的緊迫感。如果國有企業改革熱情不足，就會貽誤改革創新，或者坐失機遇，甚至不求真務實，打著改革的旗號胡作非為。改革熱情是寶貴的財富，但激發改革者的真正熱情，絕不僅僅是開“綠燈”與踩“剎車”的關系，也不是形式上的“容錯機制”能實現的，這個時候依然需要面對政企分開的老話題，不再沉浸于管人、管事、管企業，而是讓國有企業成為真正的市場主體。