基于價值鏈的營運資金管理模式研究

李華梅

【摘 要】企業在當前國際貿易準入競爭體制中愈發競爭激烈化，并且迫于我國二元經濟體制的轉化與改革影響的形勢要求，企業也就不得不在投資市場背景下處理好物流物資供應、項目或產品生產、人資建設等一切組織管理行為，否則難以激發企業價值并站穩腳跟。由此可見，企業的這些組織管理行為都離不開運作資金的充分支持與適用性支配。基于此，本文以價值鏈資金管理作為闡述視角，對企業相關組織行為內容展開了粗淺性探討。

【關鍵詞】價值鏈；組織管理；營運資金；ERP

依據高度競爭化的投資市場氛圍，企業在投資市場下的財務資金管理組織行為要求也更加嚴格，需要能處在企業的戰略高度去看待財務管理及資金運作。以用于強化資金周轉使用效率，加強預計現金流量，實現提升自身項目產品占據充分市場份額這一經營重要目標。同樣，營運資金的支配作為企業參與激烈競爭的重要動力來源，企業要圖持續性發展就必須將資金的原有價值加以開發，并逐步形成營運資金價值鏈的組織規模，就要先從資金組織管理行為相關活動著手，嚴格控制資金分散、預計現金凈流量變現失效等行為發生，然后做好必要的信息化建設流程再造、資金高度化集中管理、以及企業組織機構再造重組等激發企業原有價值的一系列組織行為，以此不斷完善企業的價值鏈組織結構，促進自身企業向市場中項目產品的領軍人角色逐漸演化。

一、價值鏈的戰略組織結構優化變革

以加電氣加工制造生產企業為例，企業生存發展要高度專注于成套電氣設備的裝配、研發設計、以及銷售流程服務等相關流程組織活動一體化發展，體現的是縱向梯度生產與經營。不過迫于當前國際準入制度下的形勢競爭要求所影響，這種流程性的縱向銷路模式并未過多體現價值模塊與價值分布意識。不過，隨著設計模塊化、制造板塊化、非戰略性業務環節及外包等項目的業務發展趨勢形成，制造業也就越發重視價值鏈組織形態下的技術制造價值含量的創造。同時相比較過去的二三十年高速產業發展期而言，電氣設備及其他制造業的國民經濟所占地位與日俱增。不過，受傳統財務觀念影響，并不是每一個加工生產制造業都會接受現代競爭激烈化形態下傳統生產價值和現代生產價值存在差異化這一項事實，特別是反映到經營活動的價值鏈的創建戰略上，一方面有些企業認定為價值產出都是由技術價值的開發而逐漸演化的。而另一方面有些企業則認定為企業發展資金實力雄厚才能創造價值。其實，兩者企業價值鏈的“主鏈條”價值構思戰略都沒有錯，重要的要考慮兩者的融合性，即顧全技術價值開發與產業資金規模的擴大與強化，并且要看重價值鏈形態下價值的創造量化指標和創造方式如何選擇，即過去許多不被重視的“鋪鏈”環節已經成為了財務資金組織管理活動的重要輔助工作。比如過去人資建設而言，在制造業企業中往往重視的過多勞動力投入，強調的是量化勞動生產力越多，實現的生產價值就越大。不過，當前人力建設架構所不同的是，企業生產要依托于高端復合型人才作為生產實現價值的重要人力基礎。因此，戰略定位及結構優化是當前制造業及其他企業應予以高度重視和持續化關注的一項重點事項，僅有如此才能促進企業財務決策發揮良效，充分實現可觀的預計現金流價值與提升市場核心競爭實力。

二、強化信息化經濟背景下的ERP系統流程再造

1.推進信息化財務資金管理

財務資金信息與企業市場投資行為下的各類經營項目業務息息相關，并主要指代會計信息、會計報告等的數據憑證內容。其中以會計信息為依托的各類財務報告能夠為企業項目決策提供指導與參考價值。這種價值形態不僅與企業生產、物流倉儲管理、銷售服務等組織環節有著重要關聯，同時也和企業內部實施ERP/SAP系統的信息化建設有著必然聯系。也就是說，傳統財務模式下會計實務處理多半更傾向于紙質報表單據的處理，而設施ERP系統將有紙化形態的財務處理模式轉化成了無紙化的事前信息化系統控制，即管理重心發生了轉移。而這對電氣設備生產業或是其他工業性質產業下的諸多企業而言，不僅能夠將財務組織活動涉及到的物流配送、生產模塊、營銷控制、以及采購管理等的資源結構配置反映到預先控制狀態中來，還能更好的利于企業資金流下的有關財務信息實現統一集成化處理。

2.強化薄弱環節

當前不少企業在處理財務組織活動時涉及到的資金信息與財務報表內容時的周期時效性相對較長，占據了資金的周轉空間。而強化基礎信息化建設本身就是順應時代經濟發展所必要的管理執行手段，特別是企業利用標準成本管理方法以及配套實施ERP管理系統及其他財經軟件時，不僅將過去零星、瑣碎的會計數據達到了深加工的目的，同時又能結合精簡而來的數據進行分析，進而找到最為適用的財務資金信息管理方法。不過，這一過程中企業應能配套實行必要的人員激勵獎懲制度，實行人人監管的政策監控方式，以有效完成工作指標業績，但要必須做好計算機應用程序的安全監管，避免人為因素導致系統遭受破壞或入侵。

3.業務與財務實現一體化

企業項目產品經營戰略定位準確后，隨后而來的則是戰略部署的實施過程，而項目產品下的各類經營業務執行環節需要高度匹配財務重心控制工作才能發揮最佳內控執行效果。即在財務內控環境作用下，才能進一步穩固項目業務和財務之間的高度一體化建設實施效果。因此，企業不僅要結合實際選擇實用的財經軟件及配套管理系統，同時還要積極尋找和企業經營性質的同類廠商進行軟件研發，以更好的配套自身物流信息系統管理，包括產生系統管理等，以全面配套企業財務實務組織工作下的預算、結算的全程監控開展。

三、強化集中化的資金管理模式流程再造

企業各類應用職能下的部門單位應能主動配合財務部的資金管理業務開展。一方面，各單位配合財務部組織開展集中化資金管理并不代表財務部集權性質明顯，而是切實促進了資金有效周轉而非過度占用影響到價值鏈條下各項業務的組織開展。另一方面，財務內控環境控制作用下，企業已經深入推進了IT信息化建設、通信建設、以及高效人力資源管理等工作的積極改革工作，并取得了一定的進展成果。因此，企業集中資金管理的最終目的并非單純的會計實務工作內容組織管理，而是強調建立在以信息化技術為依托、內部控制環境為實施基礎、準確決策為戰略部署的價值鏈條下的標準化資金管理工作，其目的是為了使財務風險能夠控制在可控范圍內，而非風險形成補救措施的事后控制，從而實現資金資源結構配置的有效整合與分析，達到穩定與持續經營的最終目的。

四、現代化企業組織管理模式的創新

以強調價值鏈組織形態的營運資金管理必須依托于現代化創新組織管理手段作為實施載體。基于此，為了滿足財務部發揮的內控效能以及業務與財務的一體化作用，企業組織機構可以著力做好以下兩點工作。

1.會計運營模式的優化

在未能采用ERP之前，企業經濟行為發生后通常是業務部門逐漸流向財務部，此時會計實務工作下的原始憑證反映出的確認報告的賬目信息再轉由到業務部。基于此階段的執行過程中，財務部不能和業務部同時配套的完成配合、協調工作，造成了人員崗位職責發揮過于閑置。而實施了ERP之后，可以將會計運營盡可能的融入到業務系統板塊中，而剩余的部分則可以由財務共享服務中心予以處理，并能適時的采用外包服務。

2.項目業務出現需要財務部予以回應

當前市場經濟與國際市場實現了貿易準入對接，因此伴隨而來的則是企業面對的諸多新型業務項目的研發與開拓。基于此，財務部門應能積極就新型項目或者新業務的執行、運營風險去進行客觀評估，并且評估的基礎需要依據市場信息、同類相似業務及業務運營經驗給出一定的參考數據，以利于企業通過績效管理、財務共享服務中心、ERP系統管理板塊等實現信息資源的有力整合。

五、結語

在競爭化越發嚴峻的貿易經濟市場中，近些年來以價值鏈條組織形態下營運資金管理模式被越來越多的企業所充分重視。這不僅是因為價值鏈形態下資金管理對反映項目產品的品牌文化以及組織機構的流程再造有著重要指導作用，同時也能深刻揭示企業財務內控執行效果如何。因此，企業應極力調整并優化自身營運資金管理模式，將財務控制、內控制度下的ERP、以及各管理組織結構等有關活動實施反映到事前中來，以此才能全面控制資金走向，實現與經營業項目及產品的高效對接。

參考文獻：

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