基于可持續發展下的零售價值挖掘的思考

馮宇

摘 要：目前一些零售企業收入的主要主要依賴于通道費用，一些零售企業逐漸喪失了必要經營能力，零售商的經營風險增加。過往的十年，發展迅速的零售企業，目前已經處于行業轉型期。怎樣用資本正確挖掘零售的價值，我們需要把關注點放在企業合理的盈利渠道。

關鍵詞：零售業；價值；可持續發展

一、挖掘零售業價值的必要性

在當前的經濟形勢下，探討挖掘零售企業的價值是非常必要的。

首先，是企業可持續發展的要求。中國連鎖經營行業協會《零售資金鏈風險報告》顯示，在目前零售企業的經營模式中，應付賬款是零售商最主要的資金來源。物業出租利潤、通道費用、投資收益是最主要的利潤來源。這樣的現象，意味著零售企業核心經營能力的喪失和利潤波動風險的加劇，對一個企業的生存發展來說，顯然是不可持續的。如今，經過十幾年快速發展，該行業已進入重要的轉型時期——從追求規模數量向追求效益和效率轉變。這是零售業行業發展的必然規律，它需要我們對企業的經營進行必要的反思和整頓。

第二，是消費者需求和市場競爭格局的變化。從消費者需求來看，個性化越來越強烈，高中低分級分層更加明顯，但從國外零售企業發展折扣店和自有品牌的成功案例可見，消費者對價值的要求是一致的，即最大程度提升顧客價值是每個零售企業必須思考的問題。從競爭格局來看，零售競爭越演越激烈，從2008-2013：外資隱患褪去，內部矛盾爆發，消費低迷，擴大內需呼聲不斷；2013以來，電商崛起，實體零售商受重擊，零售商們一方面集體呼吁加強電商稅收，維護公平市場競爭環境，另一方面積極開拓O2O經營模式。競爭也從前端轉移到后端采購供應鏈，從單純價格戰轉移到綜合能力提升。

第三，利用資本市場實現整體增長的需求。未來五年，零售業將保持10%-13%的增長速度，其間將伴隨業態的變遷零售業對外資開放程度越來越高，競爭將日趨激烈，資本市場不僅便于企業全面接受社會監督、加快籌資速度，也為其打破資金瓶頸、迅速擴張提供了一個良好的運作平臺。有證券分析師認為，近3年來，零售企業上市潮一直在涌動，只是今年表現得尤為集中。據預測，未來3—5年內，零售業將繼續保持高速發展的態勢，而資本市場也將繼續看好這類企業的發展潛力與擴張實力，目前零售業合理的盈利模式、整體經營效益、可持續發展能力、規模的擴展是重要競爭因素

最后，是踐行社會責任的要求。與發展初期不同，目前中國零售業的社會地位已非昔比。五年來，全國社會消費品零售總額以年均16.3%的速度增長，規模由2009年的10.8萬億元增加到2013年的21萬億元，增長近一倍，銷售規模躍居世界第二位。同時，全國零售業從業人數由2009年的4500萬增加到現在的6000多萬；經營單位數達到2300多萬個。批發零售業增加值占GDP比重由2009年的8.3%上升到2012年的9.7%。同時，國家經濟增長正處于轉型期，三駕馬車中消費已占有越來越重要的份量。在外貿轉內銷、解決農民“賣難”中，零售企業扮演著越來越重要的角色，來自于消費者、資本市場和政府部門的關注，比以往任何時候都要強烈。

二、挖掘零售價值的途徑

中國連鎖經營協會與德勤共同編寫的最新《中國連鎖零售企業經營狀況分析2013-2014》報告顯示，盡管2013年零售百強銷售額突破2萬億，但增幅首次出現個位數，僅為9.9%，而零售百強銷售額占社會消費品零售總額的比重也從2009年的10.8%下降到8.7%。德勤認為，這其中的主要原因是宏觀經濟增長減速、消費疲軟、電子商務渠道分流、消費升級以及成本持續高企等因素共同導致的傳統零售業的發展速度連續下滑。2013年社會消費品零售總額超過23萬億元，也連續四年增幅下降，同比名義增長為13.1%，預計2014年增速還將下降0.7個百分點。為了應對逆境，實現可持續增長，零售企業亟需探索創新道路，在盈利模式轉變、自有品牌開發、采購模式變革、供應鏈優化等方面尋求突破。

（一）轉變盈利模式，自主經營創造價值

很長時間里，國內零售業的盈利主要依賴收取通道費，因避免了市場流通風險，被稱為“保利型”，又因靠向供應商收費賺錢，亦稱“食利型”。這種盈利模式曾在許多大型連鎖超市的擴張過程中發揮巨大作用，如家樂福，但這種模式對企業價值提升的制約也日益明顯。

當前，零售業比創業初期更有條件加大自營、經銷、買斷等方式的比例，只有真正通過自主經營，才能更好地了解市場需求，才能真正為實現消費者需求服務，才能最終創造企業價值。另一方面超市在以通道費為導向的經營模式下，由于自主經營能力日益弱化，“零售定價權”正在日益喪失，促銷活動常常被動供應商所控制，零售商促銷能力差，被動應對促銷活動成為普遍現象。只有轉變贏利模式，提高自營能力，才能重新獲得“零售定價權”。在生鮮商品經營上，行業已經實現了重要的轉變，即從以聯營、出租為主轉變為自營為主。這是企業經營能力提升的表現，門店的聚客能力增強，毛利水平不斷提高。在各個業態中，都有一些典型的經營模式和盈利模式自主創新案例，如快客便利提出“Q+e”，模式，改造后門店業績明顯提升；福建永輝、山東家家悅等企業已經成為生鮮經營成功的典范；五星家電提出“家電顧問”模式，實現差異化營銷；特力屋以“每天都有新感覺”為主題，提升消費者體驗。

（二）開發自有品牌 創造企業特色

在國外零售企業，發展自有品牌，創造顧客價值，提升競爭力的作法非常普遍，一般自有品牌占比為20%以上。在國內，一些大型零售企業諸如北京華聯等開始研究并設置了自有品牌專柜，但是銷售額占比只有3%左右，調查表明，很多顧客對商家的自有品牌關注不夠、或不認可。自有品牌的開發是一個系統工程，需要企業從市場調研、原料的采購、供應商的談判、價格的確定、訂單交貨、品類管理到質量控制和物流、銷售的全程管理。它的本質是充分利用生產商的產能和零售商的渠道，產品定向生產和銷售，由于省去了中間流通環節，自有品牌商品成本變低、利潤加大，提升企業價值，是零售商追求低成本和差異化的終極手段。開發自有品牌，在這一方面，沃爾瑪和TESCO可作為典型的案例進行研究學習。上海華聯的“內部代理”思路，轉變了自有品牌開發常規思維模式。還有中國的SPAR，自有品牌商品總數開發超過200個，還是短時間實現的。endprint

（三）變革采購模式，實行品類管理

一些零售企業的采購完全憑主觀判斷來決定，既不做市場調查了解消費者需求改變，也不深入競爭對手掌握其商品結構、價格的變化動態，更沒有進入生產廠家源頭了解商品特點和原料的構成。超市商品的組合完全決定于供應商的的銷售代表，因此，最后的結果可能是，一方面貨架商品看起來琳瑯滿目，但是一方面消費者卻找不到自己需要的商量，失望而歸，嚴重影響消費者滿意度，長此以往，不再忠誠于該超市；另一方面超市的倉庫又積存了大量的貨品，提高了庫存成本，資金積壓不能流動起來。

因此應加大開發自有品牌的力度，零售企業作為整條供應鏈的主導企業，通過改善上、下游供應鏈的關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，使之快速響應客戶需求，以零售供應深入合作，將上游和下游連接起來，在正確的時間，以正確的數量、正確的品質、正確的品質、在正確的地點、正確的時間，以最佳的成本和合適的價格進行商品的生產和銷售，這就是我們這里強調的品類管理。食利模式使得商品結構調整的主動權落到了供應商的手中，零售商反而無法獲得及時的市場反饋信息。品類管理是以銷售數據為依據，以消費者行為研究為基礎，將商品的調整落實到具體品類、賣場貨架空間擺放上。零售商要實現可持續的發展，必須要把握供應鏈整合的主導權，掌握品類管理的核心技術。這樣一種模式的變化是基于現代消費者生活方式的改變，作為零售商給消費者提供的不僅是商品和服務，更是一中生活方式，是為了更大程度的提升顧客價值，諸如情感價值，認同價值等。

（四）優化信息系統，挖掘潛在價值

傳統供應鏈，零售供應雙方是博弈的關系，雙方通過價格談判，利用成本價格差來實現自身的利潤的獲取，顯然是非常有限的，既不能從顧客的角度最大化滿足顧客價值，自身的利潤空間也非常有限，困境的解決辦法——優化信息系統，挖掘潛在價值。這樣，零售企業把價值創造從類似搬磚頭的物流配送、門店銷售提升到從消費者需求調研到最終銷售售后服務等整個價值鏈的創造上。零售企業根據商品種類、不同區域消費者調查的特點和趨勢，建立需求預測模型，對其歷史數據進行運算推測，可得出不同商品在不同區域或門店中的系統初步預測市場需求量，再根據對預測結果影響較大的因素如季節性因素、促銷因素、偶然因素等對基本預測進行調整，接著利用優化的信息系統，零售企業將需求預測數據和公司所指定的采購指標和長遠計劃，和企業內部營運、補貨等部門的計劃進行統一和協調。在這個指定求需求計劃的的過程中，零售企業要不斷地用信息系統與其他業務相關部門、供應鏈上的其他商業伙伴進行協同、形式一致共識的需求計劃，同時分享給外部的供應商和其他合作伙伴。這樣系統將分散的需求、分散的訂單集中起來，分散的各個業務環節連接起來，在一個信息平臺上共享企業的信息，從而不但減輕了上游廠家壓力，還提高了零售企業運營效率。

（五）打造價值平臺，多渠道經營

近幾年中國的網絡和移動零售取得了驚人的發展，而零售行業在經過了單一銷售渠道向多渠道過渡之后，也開始加速線上線下的融合以實現全渠道經營，打造全新的無縫對接的消費體驗。數據顯示，網絡零售從2011年的8，019億元增至2013年的18，851億元，預計2014年將上升至27，861億元。利用所有營銷渠道作為交易平臺，盡量為顧客提供便利。不僅包括傳統的實體商店，還包括網店、平板電腦、手機、社交網站等。渠道經營的核心是價值平臺，而不僅僅是多方位的銷售渠道。因此，企業需要對渠道經營有著清楚的戰略定位，達到信息、物流配送、客戶服務和組織構架全方位的協同，圍繞客戶需求創造價值，選擇最適合自己的多種渠道組合。主要有以下幾種形式：即一，O2O模式（OnlineToOffline），二、移動網上零售。三、社交網站。如今的顧客不在鐘情于一種或兩種渠道，調查數據表明：面對80、90、00新生代，“購物的便利性”這一指標正在逐漸成為決定購物方式的重要因素。中國走進了新老渠道整合融合的時代！作為零售店家，瞄準目標市場，開發適合自身渠道平臺無疑是可持續發展的關鍵！

（六）履行企業責任，創造社會價值。

《財富》指出，在中國企業當中，與社會接觸最為密切的零售行業在總分中排名最低，在環境、社會和治理三個方面表現均不理想，2013年財富中國500強中只有蘇寧電器、華潤創業以及廈門建發三家公司上榜企業社會責任50強。對關系民生最大的零售企業來說，踐行社會責任是企業可持續發展的基礎。企業社會責任的社會需求觀，明確指出企業的社會責任是滿足社會需求，強調樹立企業社會責任的服務觀念和客戶觀念。所謂滿足社會需求的社會責任就是要滿足服務社會的要求，滿足服務客戶的要求。滿足對社會和客戶的服務，成為企業社會責任的第一要務。把市場僅僅理解為只是追逐利潤的場所，會成為導致企業敗德行為的重要誘因。將企業的社會責任回歸為服務客戶是企業掌持其道德選擇的重要標準。正確地樹立企業的社會責任觀，也將成為企業行為選擇的內在價值觀支柱。降低服務質量，從表面上看似乎是降低了企業的成本，但后續引發的投訴、賠償、善后處理的成本更高，因此降低服務質量，無論從企業還是從消費者來說，都不是降低成本的有效途徑。零售企業，除了提供安全健康的產品，依法納稅等法定的義務外，正確處理員工關系，留住人才為社會提供更多就業崗位；正確處理供應商關系、不拖不隨意扣罰；正確同行關系，維護公平競爭市場環境；正確處理環境、社會、治理關系，創建和諧環保的社會環境。這是都是履行社會責任的體現。

歷經金融危機的洗禮，中國經濟困難時期已過，下一輪經濟增長即將開啟，迎接我們的是新的機遇和挑戰，零售業必須整裝待發，調整經營戰略，適應新形勢，勇于創新和變革，最大化的挖掘零售價值，實現可持續發展。

參考文獻

[1]中國零售市場競爭變局隱現 [J]，顏旭陽，中國商貿.2013

[2]零售企業核心競爭力分析及戰略調整[J]，賈平，財貿經濟2010

[3]我國零售企業競爭戰略研究[J]，田莉，武漢大學論博士文2012endprint

（三）變革采購模式，實行品類管理

一些零售企業的采購完全憑主觀判斷來決定，既不做市場調查了解消費者需求改變，也不深入競爭對手掌握其商品結構、價格的變化動態，更沒有進入生產廠家源頭了解商品特點和原料的構成。超市商品的組合完全決定于供應商的的銷售代表，因此，最后的結果可能是，一方面貨架商品看起來琳瑯滿目，但是一方面消費者卻找不到自己需要的商量，失望而歸，嚴重影響消費者滿意度，長此以往，不再忠誠于該超市；另一方面超市的倉庫又積存了大量的貨品，提高了庫存成本，資金積壓不能流動起來。

因此應加大開發自有品牌的力度，零售企業作為整條供應鏈的主導企業，通過改善上、下游供應鏈的關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，使之快速響應客戶需求，以零售供應深入合作，將上游和下游連接起來，在正確的時間，以正確的數量、正確的品質、正確的品質、在正確的地點、正確的時間，以最佳的成本和合適的價格進行商品的生產和銷售，這就是我們這里強調的品類管理。食利模式使得商品結構調整的主動權落到了供應商的手中，零售商反而無法獲得及時的市場反饋信息。品類管理是以銷售數據為依據，以消費者行為研究為基礎，將商品的調整落實到具體品類、賣場貨架空間擺放上。零售商要實現可持續的發展，必須要把握供應鏈整合的主導權，掌握品類管理的核心技術。這樣一種模式的變化是基于現代消費者生活方式的改變，作為零售商給消費者提供的不僅是商品和服務，更是一中生活方式，是為了更大程度的提升顧客價值，諸如情感價值，認同價值等。

（四）優化信息系統，挖掘潛在價值

傳統供應鏈，零售供應雙方是博弈的關系，雙方通過價格談判，利用成本價格差來實現自身的利潤的獲取，顯然是非常有限的，既不能從顧客的角度最大化滿足顧客價值，自身的利潤空間也非常有限，困境的解決辦法——優化信息系統，挖掘潛在價值。這樣，零售企業把價值創造從類似搬磚頭的物流配送、門店銷售提升到從消費者需求調研到最終銷售售后服務等整個價值鏈的創造上。零售企業根據商品種類、不同區域消費者調查的特點和趨勢，建立需求預測模型，對其歷史數據進行運算推測，可得出不同商品在不同區域或門店中的系統初步預測市場需求量，再根據對預測結果影響較大的因素如季節性因素、促銷因素、偶然因素等對基本預測進行調整，接著利用優化的信息系統，零售企業將需求預測數據和公司所指定的采購指標和長遠計劃，和企業內部營運、補貨等部門的計劃進行統一和協調。在這個指定求需求計劃的的過程中，零售企業要不斷地用信息系統與其他業務相關部門、供應鏈上的其他商業伙伴進行協同、形式一致共識的需求計劃，同時分享給外部的供應商和其他合作伙伴。這樣系統將分散的需求、分散的訂單集中起來，分散的各個業務環節連接起來，在一個信息平臺上共享企業的信息，從而不但減輕了上游廠家壓力，還提高了零售企業運營效率。

（五）打造價值平臺，多渠道經營

近幾年中國的網絡和移動零售取得了驚人的發展，而零售行業在經過了單一銷售渠道向多渠道過渡之后，也開始加速線上線下的融合以實現全渠道經營，打造全新的無縫對接的消費體驗。數據顯示，網絡零售從2011年的8，019億元增至2013年的18，851億元，預計2014年將上升至27，861億元。利用所有營銷渠道作為交易平臺，盡量為顧客提供便利。不僅包括傳統的實體商店，還包括網店、平板電腦、手機、社交網站等。渠道經營的核心是價值平臺，而不僅僅是多方位的銷售渠道。因此，企業需要對渠道經營有著清楚的戰略定位，達到信息、物流配送、客戶服務和組織構架全方位的協同，圍繞客戶需求創造價值，選擇最適合自己的多種渠道組合。主要有以下幾種形式：即一，O2O模式（OnlineToOffline），二、移動網上零售。三、社交網站。如今的顧客不在鐘情于一種或兩種渠道，調查數據表明：面對80、90、00新生代，“購物的便利性”這一指標正在逐漸成為決定購物方式的重要因素。中國走進了新老渠道整合融合的時代！作為零售店家，瞄準目標市場，開發適合自身渠道平臺無疑是可持續發展的關鍵！

（六）履行企業責任，創造社會價值。

《財富》指出，在中國企業當中，與社會接觸最為密切的零售行業在總分中排名最低，在環境、社會和治理三個方面表現均不理想，2013年財富中國500強中只有蘇寧電器、華潤創業以及廈門建發三家公司上榜企業社會責任50強。對關系民生最大的零售企業來說，踐行社會責任是企業可持續發展的基礎。企業社會責任的社會需求觀，明確指出企業的社會責任是滿足社會需求，強調樹立企業社會責任的服務觀念和客戶觀念。所謂滿足社會需求的社會責任就是要滿足服務社會的要求，滿足服務客戶的要求。滿足對社會和客戶的服務，成為企業社會責任的第一要務。把市場僅僅理解為只是追逐利潤的場所，會成為導致企業敗德行為的重要誘因。將企業的社會責任回歸為服務客戶是企業掌持其道德選擇的重要標準。正確地樹立企業的社會責任觀，也將成為企業行為選擇的內在價值觀支柱。降低服務質量，從表面上看似乎是降低了企業的成本，但后續引發的投訴、賠償、善后處理的成本更高，因此降低服務質量，無論從企業還是從消費者來說，都不是降低成本的有效途徑。零售企業，除了提供安全健康的產品，依法納稅等法定的義務外，正確處理員工關系，留住人才為社會提供更多就業崗位；正確處理供應商關系、不拖不隨意扣罰；正確同行關系，維護公平競爭市場環境；正確處理環境、社會、治理關系，創建和諧環保的社會環境。這是都是履行社會責任的體現。

歷經金融危機的洗禮，中國經濟困難時期已過，下一輪經濟增長即將開啟，迎接我們的是新的機遇和挑戰，零售業必須整裝待發，調整經營戰略，適應新形勢，勇于創新和變革，最大化的挖掘零售價值，實現可持續發展。

參考文獻

[1]中國零售市場競爭變局隱現 [J]，顏旭陽，中國商貿.2013

[2]零售企業核心競爭力分析及戰略調整[J]，賈平，財貿經濟2010

[3]我國零售企業競爭戰略研究[J]，田莉，武漢大學論博士文2012endprint

（三）變革采購模式，實行品類管理

一些零售企業的采購完全憑主觀判斷來決定，既不做市場調查了解消費者需求改變，也不深入競爭對手掌握其商品結構、價格的變化動態，更沒有進入生產廠家源頭了解商品特點和原料的構成。超市商品的組合完全決定于供應商的的銷售代表，因此，最后的結果可能是，一方面貨架商品看起來琳瑯滿目，但是一方面消費者卻找不到自己需要的商量，失望而歸，嚴重影響消費者滿意度，長此以往，不再忠誠于該超市；另一方面超市的倉庫又積存了大量的貨品，提高了庫存成本，資金積壓不能流動起來。

因此應加大開發自有品牌的力度，零售企業作為整條供應鏈的主導企業，通過改善上、下游供應鏈的關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，使之快速響應客戶需求，以零售供應深入合作，將上游和下游連接起來，在正確的時間，以正確的數量、正確的品質、正確的品質、在正確的地點、正確的時間，以最佳的成本和合適的價格進行商品的生產和銷售，這就是我們這里強調的品類管理。食利模式使得商品結構調整的主動權落到了供應商的手中，零售商反而無法獲得及時的市場反饋信息。品類管理是以銷售數據為依據，以消費者行為研究為基礎，將商品的調整落實到具體品類、賣場貨架空間擺放上。零售商要實現可持續的發展，必須要把握供應鏈整合的主導權，掌握品類管理的核心技術。這樣一種模式的變化是基于現代消費者生活方式的改變，作為零售商給消費者提供的不僅是商品和服務，更是一中生活方式，是為了更大程度的提升顧客價值，諸如情感價值，認同價值等。

（四）優化信息系統，挖掘潛在價值

傳統供應鏈，零售供應雙方是博弈的關系，雙方通過價格談判，利用成本價格差來實現自身的利潤的獲取，顯然是非常有限的，既不能從顧客的角度最大化滿足顧客價值，自身的利潤空間也非常有限，困境的解決辦法——優化信息系統，挖掘潛在價值。這樣，零售企業把價值創造從類似搬磚頭的物流配送、門店銷售提升到從消費者需求調研到最終銷售售后服務等整個價值鏈的創造上。零售企業根據商品種類、不同區域消費者調查的特點和趨勢，建立需求預測模型，對其歷史數據進行運算推測，可得出不同商品在不同區域或門店中的系統初步預測市場需求量，再根據對預測結果影響較大的因素如季節性因素、促銷因素、偶然因素等對基本預測進行調整，接著利用優化的信息系統，零售企業將需求預測數據和公司所指定的采購指標和長遠計劃，和企業內部營運、補貨等部門的計劃進行統一和協調。在這個指定求需求計劃的的過程中，零售企業要不斷地用信息系統與其他業務相關部門、供應鏈上的其他商業伙伴進行協同、形式一致共識的需求計劃，同時分享給外部的供應商和其他合作伙伴。這樣系統將分散的需求、分散的訂單集中起來，分散的各個業務環節連接起來，在一個信息平臺上共享企業的信息，從而不但減輕了上游廠家壓力，還提高了零售企業運營效率。

（五）打造價值平臺，多渠道經營

近幾年中國的網絡和移動零售取得了驚人的發展，而零售行業在經過了單一銷售渠道向多渠道過渡之后，也開始加速線上線下的融合以實現全渠道經營，打造全新的無縫對接的消費體驗。數據顯示，網絡零售從2011年的8，019億元增至2013年的18，851億元，預計2014年將上升至27，861億元。利用所有營銷渠道作為交易平臺，盡量為顧客提供便利。不僅包括傳統的實體商店，還包括網店、平板電腦、手機、社交網站等。渠道經營的核心是價值平臺，而不僅僅是多方位的銷售渠道。因此，企業需要對渠道經營有著清楚的戰略定位，達到信息、物流配送、客戶服務和組織構架全方位的協同，圍繞客戶需求創造價值，選擇最適合自己的多種渠道組合。主要有以下幾種形式：即一，O2O模式（OnlineToOffline），二、移動網上零售。三、社交網站。如今的顧客不在鐘情于一種或兩種渠道，調查數據表明：面對80、90、00新生代，“購物的便利性”這一指標正在逐漸成為決定購物方式的重要因素。中國走進了新老渠道整合融合的時代！作為零售店家，瞄準目標市場，開發適合自身渠道平臺無疑是可持續發展的關鍵！

（六）履行企業責任，創造社會價值。

《財富》指出，在中國企業當中，與社會接觸最為密切的零售行業在總分中排名最低，在環境、社會和治理三個方面表現均不理想，2013年財富中國500強中只有蘇寧電器、華潤創業以及廈門建發三家公司上榜企業社會責任50強。對關系民生最大的零售企業來說，踐行社會責任是企業可持續發展的基礎。企業社會責任的社會需求觀，明確指出企業的社會責任是滿足社會需求，強調樹立企業社會責任的服務觀念和客戶觀念。所謂滿足社會需求的社會責任就是要滿足服務社會的要求，滿足服務客戶的要求。滿足對社會和客戶的服務，成為企業社會責任的第一要務。把市場僅僅理解為只是追逐利潤的場所，會成為導致企業敗德行為的重要誘因。將企業的社會責任回歸為服務客戶是企業掌持其道德選擇的重要標準。正確地樹立企業的社會責任觀，也將成為企業行為選擇的內在價值觀支柱。降低服務質量，從表面上看似乎是降低了企業的成本，但后續引發的投訴、賠償、善后處理的成本更高，因此降低服務質量，無論從企業還是從消費者來說，都不是降低成本的有效途徑。零售企業，除了提供安全健康的產品，依法納稅等法定的義務外，正確處理員工關系，留住人才為社會提供更多就業崗位；正確處理供應商關系、不拖不隨意扣罰；正確同行關系，維護公平競爭市場環境；正確處理環境、社會、治理關系，創建和諧環保的社會環境。這是都是履行社會責任的體現。

歷經金融危機的洗禮，中國經濟困難時期已過，下一輪經濟增長即將開啟，迎接我們的是新的機遇和挑戰，零售業必須整裝待發，調整經營戰略，適應新形勢，勇于創新和變革，最大化的挖掘零售價值，實現可持續發展。

參考文獻

[1]中國零售市場競爭變局隱現 [J]，顏旭陽，中國商貿.2013

[2]零售企業核心競爭力分析及戰略調整[J]，賈平，財貿經濟2010

[3]我國零售企業競爭戰略研究[J]，田莉，武漢大學論博士文2012endprint