洪崎：激情是帆，理性是舵

邵萍

8月28日，中國民生銀行第六屆董事會第十八次會議選舉洪崎為董事長，在此前，他是民生銀行行長，任職五年半之久。

那么，洪崎時代的民生銀行將會是什么模樣，其戰略又會有怎樣的變化？能否持續成為行業變革的領跑者？這一系列的問題便成為市場普遍關注的焦點。

對此，洪崎表示：民生銀行將繼續堅定戰略方向，優化戰略執行，聚焦戰略，聚焦客戶。民生銀行將在大零售框架下規劃互聯網金融藍圖，推進直銷銀行、科技開發體制、渠道整合等領域的變革和改革。

要穩健也要激情

洪崎從民生銀行誕生之日起，便開始了他的“民生之旅”，歷經了經叔平和董文標兩任董事長。從2009年開始擔任民生銀行行長，如今，已有五年之久。

在此期間，民生銀行亦是經歷了一個被客戶、投資者和員工從2009年之前的認知到2009年之后逐漸認同的過程。其歸屬母公司的凈利潤，也從2008年的79億元提高到了2013年的423億元，平均總資產收益率從2008年的0.8%左右提高到了2013年的1.34%，手續費及傭金凈收入占營業收入比由2009年的11.09%提高到了2013年的25.85%，在上市銀行中排名第一，并且亦以23.23%的加權平均凈資產收益率位列上市銀行第一。

與此同時，該行的股價也從2009年一路攀升。即便后來銀行股整體估值再次下降，它依然是A股當前市凈率最高的上市銀行。

對此，洪崎感到非常自豪。他說：“最讓他覺得慶幸的事，就是他從民生銀行誕生之日起就到了這個團隊，見證并參與了民生銀行的完成與完善。

與行事果敢的前任董事長董文標相比，洪崎的性格特點可能沒那么鮮明，更多的是理性、細致和低調。不過，這也契合以經營風險為生存之道的商業銀行的掌門人特質。在與董文標“搭檔”的幾年間，他們倆應該說是互補的角色。董文標負責制定戰略，在前臺領導；洪崎負責執行，在幕后做業務。在此過程中，難免會有分歧，但是在他們的相互溝通與配合下，目標便在這“完美結合”中一步步實現。

洪崎表示，他希望民生銀行在短時間內能夠用數據說服投資者支持民生銀行的戰略，用一筆筆業務賺來的利潤為長期戰略持續投入。“有了這些業績數據的支撐，長期戰略每一步的付出才能看得見效果，走起來也會更加扎實。”

對于自己，洪崎認為激情、理性和穩健都要具備。激情是帆，理性是舵，它們相輔相成，缺一不可。民生銀行這艘大船要順利地揚帆起航，就必須在理性的掌舵下，在激情和理性的平衡下才能實現。“這個理性指的是如何冷靜地判斷民生銀行內外部的形勢，以及有利和不利條件。對銀行發展戰略、戰術、發展節奏的把握，沒有多年的磨練是看不清方向的。因此，我還要不斷學習創新。”他解釋。

對于員工，洪崎認為最重要的品質就是要誠信。不管是對客戶還是對社會，對股東還是對監管部門都要誠信。在一個單位工作的上級和下屬、同事與同事之間，也要講究誠信。“信用是財富，我是這么認為的。”

銀行也要未雨綢繆

眾所周知，商業銀行是企業，盈利是它存續的基礎，因此也就不能要求商業銀行違背商業利益來承擔社會責任。同時，商業銀行又可以把社會閑置資金通過金融的配置，轉化為對企業的有效投資，從而使企業效益最大化。

但是，在這個過程中有兩個問題：一個是利率沒有完全市場化，使得資金市場上并沒有完全根據資金的供求關系來決定資金的價格；另一個是銀行業存在著行業準入和金融牌照制度，不是所有資本都可以進入這個行業。

而且，銀行業也存在著優勝劣汰的危險，它所獲得的利潤是處在其他行業平均利潤上下波動的合理水平，這就不會有所謂的“暴利”。但是，當這些“暴利”的問題存在時，利潤簿上的數字不僅不會讓領導者們興奮，還會帶來某種擔憂。

對此，洪崎表示，作為銀行領導者，就要未雨綢繆，做到有備無患。因為企業在擴張過程中，風險也會不斷增大，利率也會有所提高，貸款期限也會有所縮短。在這種情況下，銀行就要明白：“掙錢在前頭，代價在后頭”，這就是銀行粗放式增長的問題。

他認為，金融市場是否可以發展成熟，這個問題的解決很關鍵。“當然，最重要的是兩類市場主體的理性，商業銀行應對利率市場化和轉變經營方式，實體企業的轉型升級和理性投資，”洪崎日前講道，“只有將這些綜合起來才能解決問題。銀行業要晴天帶雨傘，在經濟周期的洗禮中逐步成熟。”

民生要跨越“陷阱”

目前，國際經濟環境趨向溫和，國內經濟下行是最大的變量，“穩增長”壓力較大，宏觀調控政策有可能加碼，微刺激正在發揮作用。于是，如何跨越“中等收入陷阱”的問題，成為中國經濟主要考慮的問題。

在這樣的環境下，銀行業的挑戰也應運而生。對于民生銀行，當前最大的挑戰就是資產質量方面。洪崎說，“資產質量之所以會有這么大的壓力，是因為其背后的實質是風險文化、風險控制技術、風險團隊建設等一系列問題。”

中期的挑戰則是利率市場化，這也涉及到整體風險的應對問題。長期則是經濟轉型升級中的城鎮化、互聯網、金融產業整合和“走出去”戰略。“銀行必須走專業化的道路，客戶提升需要專業化，基于客戶分層的層級化服務也是專業化，這是一個整體的金融專業化問題，需要我們持續地改進。”在談到這個問題時，洪崎曾說過。

目前，民生銀行雖然已有3.5萬億元左右的資產規模，但依舊處于逐步建設完善的過程中，還存在基礎支持平臺不足、資源消耗和成本負擔過大、可持續商業模式不夠成熟、資產質量不夠穩定、文化軟實力不夠強大等問題。因為，能否成功跨越“中等銀行陷阱”，是民生銀行最根本的挑戰。

“真正跨越“中等銀行陷阱”，實現綜合效益和發展實力的持續提升，這個轉型過渡至少還需要五年左右時間。”雖有些擔憂，但洪崎仍舊自信滿滿地說。

堅定踏上青壯年期

在這個互聯網巨頭爭相“搶食”的時代，中國銀行業“躺著賺錢”的黃金期顯然已成歷史。在這樣的背景下，如何加快轉變銀行的發展方式和進一步明確戰略方向，是必須去深入思考的問題。用洪崎的話來說，“這個時候不能錯，錯了就全盤皆輸。”那么，未來，民生銀行將要駛向何方，也就要看他的了。

洪崎表示，民生銀行的發展目標至少要包括這樣幾個關鍵詞：大型、混業、專業化、國際化。從長遠看，中國經濟仍有巨大增長空間，銀行業持續發展的基礎仍然很堅實。因此，洪崎認為在向小微、零售轉型的同時，也要保持強大的公司業務，整個轉型才能保持平穩、堅實。另外，要保持戰略執行的策略性，一方面要充分考慮到區域發展的差異、不同行業和客戶的差異、不同經營機構能力的差異；另一方面，也要推動分行與事業部的戰略協同。要控制好戰略進程和節奏，在經濟轉型、下行周期、經驗積累的一段時間里必須考慮進退結合、收放有度。

然后就是要做好應對利率市場化的頂層設計。目前，民生銀行已經啟動了“應對利率市場化”工作規劃，部署了全行應對利率市場化重點工作，并啟動了利率市場化能力提升規劃項目，主動應對利率市場化挑戰，全面推動全行業務發展方式和經營管理模式轉型。“我相信，憑借民生銀行的改革創新精神，三年后一定會在這場“應對利率市場化”的改革攻堅戰中脫穎而出。”對此，洪崎非常堅信。

“必須在兩三年內調整好，失去這個戰略機遇期的話，后面整個銀行業不會有更大的機遇了。”洪崎亦有些許危機感，不過，更多的是還是自信與不服輸。洪崎說，他要永遠保持年輕和創新的心態。他希望，伴隨著民生銀行的轉型，實體企業的轉型升級能夠更加理性，政策層面各類金融監管的頂層設計能夠更加市場化和透明化，銀行的發展更加可持續化。

他還想為民生銀行建立一套強有力的制度體系，讓完善的公司治理推動銀行前進，讓團隊的智慧和合力引領發展，“企業初創期，領袖式企業家非常重要，但到了穩定發展期，合理有效的公司治理和制度更加重要。”

如果說在董文標時期的民生銀行是一個意氣風發、激情澎湃的青少年，那么他的繼任者洪崎或將為這個“青少年”冠上更多理性和穩健的烙印，帶領民生銀行步入成熟穩重的青壯年時期。這位新董事長能否在自己設定的五年左右時間內，帶領民生銀行，解決各種未知瓶頸，實現跨越式發展，轉型成為一家有影響力的專業化、集團化、國際化的大型銀行，我們拭目以待。

洪崎，中國民生銀行股份有限公司董事長、行長、黨委副書記。

經濟學博士，高級經濟師。曾任中國人民銀行總行主任科員、助理研究員，中國人民大學證券研究所副所長，交通銀行北海分行黨組書記、行長，中國民生銀行總行營業部主任，中國民生銀行北京管理部黨支部書記、總經理，中國民生銀行總行工會主席，中國民生銀行常務副行長、執行董事。