航運業巨頭聯盟抗衡時代的到來

大連海事大學 楊健 肖志娟 郝建飛

目前，全球集裝箱航運業由三大巨頭聯盟構成三足鼎立之勢。2013年6月，全球排名前三的集裝箱航運巨頭馬士基航運、地中海航運、達飛輪船宣布擬組成P3聯盟，其規模的龐大引起了航運業的高度重視；2014年2月20日，長榮海運宣布加入CKYH聯盟，構建CKYHE聯盟；2014年5月，阿拉伯航運與中海集運擴大合作范圍，業界號稱“P2聯盟呼之欲出”…… 而G6聯盟是由偉大聯盟（日本郵船、赫伯羅特和東方海外）和新世界聯盟（美國總統輪船、現代商船和商船三井）重組而成。CKYHE聯盟由中遠集運、川崎汽船、陽明海運、韓進海運和長榮航運構成。P3聯盟由馬士基航運、地中海航運和達飛海運組成。三大聯盟囊括了全球排名前20班輪公司中的14家，占全球集裝箱航運業務的近八成，航運巨頭聯盟成為一種趨勢。

一、航運業巨頭聯盟形成原因

(一) 班輪公會的衰落

班輪公會最早成立于1875年，是在同一航線上相互競爭的班輪公司間為擺脫和限制航線競爭而形成的一種聯合經營的壟斷性組織，是最早的班輪公司聯合形式，以限制成員公司運價的方式防止成員之間的惡性降價競爭[1]。班輪公會在維持航運市場秩序中起到重要作用，但隨著航運技術的發展和競爭方式的變革，尤其是集裝箱運輸的出現，打破了航運市場的技術壁壘，直接導致班輪公會的衰落。在航運市場競爭日益激烈的情況下，需要一個既能維持航運市場秩序，又能順應航運發展的新組織，而航運巨頭在航運業有較高話語權，又了解航運市場，所以航運巨頭聯盟成為維持航運市場秩序的新組織，并迅速發展起來。

(二) 航運市場供需失衡

近幾年，航運市場運力供給發展迅速，運力過剩的情況普遍存在，尤其是受2008年全球金融危機影響，航運需求減少，運力卻持續增長。航運市場貨量不足，運力過剩的情況普遍存在。大型船舶運載率下降，使其運力優勢無法發揮，甚至不足以彌補成本。雖然3E級船舶是迄今為止世界上成本效益最高、能源最節省和對環境最友好的集裝箱船系列，但是其成本效益只有在滿載的情況下才能實現。航運巨頭意識到想要一家獨大是不可能的，只有以船舶共享為基礎結為聯盟，創新合作模式才能突破困境。

圖1 2003年～2013年集裝箱市場需求與供給情況

二、聯盟對航運業的影響

(一) 聯盟對其成員的影響

1.協調運力。航運聯盟不同于班輪公會，不再僅限于控制運價，自P3聯盟宣布其合作模式后，航運巨頭合作又提高了一個層次，不只是簡單的艙位租賃，而是更具有“統一”性。如P3聯盟首次建立一個網絡運營中心，對各自的貨源統一分配、監控、調度船舶、調整運力和分攤成本，并解決船期延誤、港口擁堵和其他突發事件。在船舶運營管理上，網絡運營中心可按市場需求進行運力調整。若某一航線運價持續低迷，該中心可做出停航決定；若某一航線艙位供不應求，該中心可臨時決定加大運力；由此形成3家公司在航線上快速增加或退出運力的機制，并可以通過網絡中心，互相買賣艙位，解決艙位不足或艙位富裕的問題。

2.降低成本。巨頭聯盟通過調整各大航線上的運力分布和艙位租賃或買賣，提高大型船舶運載率，實現船舶大型化規模效應，降低單箱運營成本。根據以往掛靠經驗和港口運量，調整航線設計，在不降低服務質量的前提下減少掛靠港口，并憑借龐大的運輸量，爭取港口費用的優惠，降低港口使用費。

3.提高服務。不同的航運公司有不同的服務理念，致力于提供不同類型的服務，如馬士基以快速和可靠為宗旨，但價格偏高；而地中海航運價格便宜，以提供個性化的服務為宗旨[2]。航運巨頭聯盟將個性迥異的服務集結在一起，提高服務類型多樣化，滿足客戶不同類型的服務需求。聯盟還將提供更多港口的直接掛靠，相關重點港口的航班服務也將更為頻繁。而直掛港口密度的增加，貨物中轉的減少，勢必減少了貨物的運輸時間與成本，提高準班率，整體的客戶滿意度也將有所提高。

(二) 聯盟對聯盟之外航運公司的影響

航運巨頭紛紛聯盟使航運業由公司對公司的競爭轉變為聯盟對聯盟的競爭，在各大航線上形成很大程度上的壟斷，如表1所示，這對未參與聯盟的航運公司形成巨大挑戰。

表1 截止到2013年6月三大航線運力分布表[2]

面對航運巨頭聯盟的壓力，排名靠前的未結盟航運公司只能選擇加入已成立的聯盟或另外組成新聯盟。2014年2月，CKYH聯盟招納新成員—長榮海運，變為CKYHE聯盟；5月，阿拉伯航運與中海集運在幾條主干航線上擴大船舶共享合作范圍，并將其稱為P2聯盟，但與其他聯盟相比實力較弱；中海甚至也在考慮加入三大聯盟之一；以星航運也表示正在接觸G6聯盟……情況更糟的是中小型企業，生存空間受到擠壓，更難以發展，如果不能找到自己的生存空間，難逃被大公司兼并或退出航運業的命運。

(三) 聯盟對港口的影響

航運巨頭聯盟后，不僅在各航線上對運力分布進行調整，還著力調整掛靠港口。

一方面，為降低成本和縮短運輸時間，航運聯盟在努力減少中轉港。并且，各聯盟將根據航線、港口條件和企業偏好，在各地區設定幾個樞紐港，其他港口設為支線港。隨著船舶大型化的發展，航運巨頭都青睞于3E級大型船舶，天然深水港憑借天然條件，競爭優勢明顯。選為樞紐港的港口中轉功能將進一步強化，而落選的港口將面臨航線減少甚至被邊緣化的危機，中轉港口之間競爭更加激烈。

另一方面，為了使航線更加貼近市場和客戶，同時減少中轉次數，航運聯盟都在著力發展腹地型港口，增加對腹地型港口的直接掛靠，較少中轉港口向腹地型港口的中轉運輸。如P3聯盟新增了莫比爾、新奧爾良等腹地型港口的掛靠[3]。另外，各大聯盟憑借龐大的市場份額，使港口在合同談判中處于弱勢地位。

三、我國航運企業的對策

(一) 大型企業積極參與巨頭聯盟

盡管巨頭聯盟造成航運市場的寡頭壟斷，但面臨航運市場的不景氣，這不失為適應新的市場環境、突破困境的好途徑。并且巨頭聯盟、合縱抗衡已成為航運業的發展趨勢，想要單打獨斗，獨自做大是不可能的。未加入聯盟的大企業要轉變思維方式，以強聯強，積極加入巨頭聯盟，在合作中實現共贏。已加入巨頭聯盟的大企業要積極探索新的合作模式，要通過商業模式創新，不斷優化全球網絡化資源配置模式，建立系統化、長期化、戰略化的成本控制模式。在與國際大型航運公司合作的同時，積極學習國外先進的運營和管理經驗，并結合國內現狀，創新和改進公司管理模式。

(二) 中小型企業發揮支線優勢

雖然航運巨頭聯盟幾乎壟斷航運市場，嚴重擠壓中小企業的生存空間，但中小企業要積極在未來新的市場格局下尋找自己的利益空間，發揮支線優勢。小不一定弱，將支線服務業務做強也有很大利潤空間。同時積極尋求與大公司合作，配合大公司完善中國航運的產業鏈，推行“最后一公里決定客戶選擇”的經營理念，提供個性化定制和全程解決方案，成為產業鏈上不可或缺的一環，提高中國航運業整體競爭力。

四、結語

面對全球經濟貿易新變局和航運市場持續低迷的新挑戰，航運巨頭通過聯盟創建新的合作模式，調整運力分布，突破困境。航運業將形成巨頭聯盟對巨頭聯盟的競爭模式，這是必然的發展趨勢。無論是大型、中小型航運公司，還是港口，都要在未來的新格局中準確定位，明確自己的發展方向。

[1]方舟,許建華.P3聯盟的多米諾效應[J].中國船檢,2013(8):42-45.

[2]王彥.班輪公會的衰落及航運聯盟的發展[J].世界海運,2001(12):17-19.

[3]趙楠,謝文卿.P3聯盟對全球港口業帶來的三大挑戰[J].中國港口,2014(3):21-23.