中國領先企業管理的“三字經”——讀《中國領先企業管理思想研究》

文/葉 雷

管理大師德魯克曾預言：“21世紀，中國將與世界分享管理奧秘”。7月7日，《財富》雜志發布2014年世界500強名單，中國有100家企業上榜，為歷史之最，與美國128家的數量差距正在進一步縮小，而且中國石油化工股份有限公司作為中國企業首次進入前三甲。中國領先企業管理思想，已經不是中國之問，更是世界之問了。毫無疑問，發跡于歐美的西方管理理論，并不能完全適用于有著濃厚文化底蘊的中國情境，中國企業管理思想與實踐有其獨特之處，但長期以來，卻因缺少將理論“由個性上升到共性、特殊上升到一般”的過程，以至于中國可以用來分享的“管理奧秘”公說公話、婆說婆話。陳春花等人合著的《中國領先企業管理思想研究》一書，正是深植于中國管理的現實，觀察和理解管理實踐，努力探索中國本土管理實踐規律及其路徑的嘗試之作。

該書的領銜作者陳春花，是我國著名企業文化與戰略專家，身兼華南理工大學工商管理學院教授和新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，理論結合實踐，對中國領先企業管理思想研究有著深刻的洞見。早在2004年，她就出版了第一部“不以西方管理模式”為參考，專注于研究中國自身理論，深入分析中國最具代表性的成功企業從起步到領先的商業成功精髓的研究著作——《領先之道》，并受到諾貝爾經濟學獎得主斯賓塞的強力推薦，一時間洛陽紙貴，甚至和在中國本土暢銷的《基業長青》、《從優秀到卓越》齊名。如果說《領先之道》還是在導入與產出的“器”上做文章的話，那么《中國領先企業管理思想研究》則透過領先企業高成長、經營哲學和組織文化、組織管理制度、運營模式、技術能力等具體層面，試圖扎根于中國的文化和中國人“國民性”的土壤，真正提煉出其“和、變、用”的管理價值鏈模型。

此外，該書還堪稱是一本嚴肅的學術著作。全書共8章，可分為三部分：第一部分包括前三章，在系統梳理“中國本土管理思想研究的興起和現狀”的基礎上，評價了“中國管理實踐研究”，并對實踐路徑進行了探索，從而提出包括實踐、文化與價值鏈邏輯等在內的“領先企業管理實踐研究的框架”。第二部分包括中間四章，分別以華為的“自組織”管理、阿里巴巴的“價值觀驅動”、南方報業傳媒集團的“核變”和TCL“鷹的重生”為樣本，分析了領先企業導入“和、變、用”本土管理思想的邏輯，認為“和”的管理元素包含“聚和、聯和、利和”三個維度，“變”的管理元素包含“自變、勢變、量變”三個維度，“用”的管理元素包含“實用、適用、管用”三個維度。第三部分為書的第八章，論證了領先企業“和、變、用”管理思想和實踐的可移植性，并根據情境提出了移植的方法論與對策。

“看得見”的華為，經過20多年的“野蠻生長”，已從寂寂無名到享譽全球，成為中國信息技術產業，乃至整個中國民營企業界的一面旗幟。“看得見”的華為，是典型的“他組織”系統；看不見的華為，卻呈現出強大的“自組織”功能。《華為基本法》的第一章第二條規定:“認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性、集體奮斗和不遷就有功的員工,是我們事業可持續增長的內在要求。”正是通過文化先導的“危機感”，市場研發一體的求變求新，努力建立內部勞動力市場，在競爭與協同中“讓奮斗者有所得”，從而實現員工知識的自匯聚。華為的自組織管理實踐，驗證了灰度平衡之“和”、驅動開放經營之“變”、協同管理之“用”三者的陰陽價值鏈邏輯。

阿里巴巴從一家從B2B出發的電子商務網站開始，已成為世界上最大的電子商務公司，并且有潛力成為世界上最有價值的企業。2000年底，馬云為海外市場的冒進付出了沉重代價，不得不親自去撤掉一些海外事業部。也就是在這一年，馬云在當時的COO關明生的幫助下，建立了阿里巴巴的九大價值觀體系，提煉后成為眾所周知的“六脈神劍”，即客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業，再加上“讓天下沒有難做的生意”和做一個百年的偉大公司的使命，并將其融入有關雇用、培訓和績效評估的公司管理系統之中，支配公司的一切行為。阿里巴巴的“價值觀驅動”，印證了價值觀之“和”如何引領企業順勢而為、擁抱“變”化的組織行動，踐行“幫助顧客創造價值”的實“用”主義，從而成就阿里巴巴電商神話“精神與物質”的互動的價值鏈。

南方報業傳媒集團已經一個甲子長盛不衰，支撐南方報業在過去若干年保持領跑的內在核心能力，在于其準確把脈政策、技術、消費者和社會環境這四大變量的基礎上，通過“核變”的轉型模式形成了“先動”的競爭戰略，一創刊便開辟了廣告欄，解放初就提出“事業單位，企業管理”的主張，并成立經理部下設廣告科……具體說來，就是深度和系統地激發報業集團報業采編、品牌傳播和商業運作的能量，先后完成了集團從“單核競爭”到“核裂變競爭”的戰略成長與轉型，當前，集團正在全力完成從“核裂變競爭”向“核聚變競爭”的戰略轉型。南方報業傳媒集團的戰略核變，展現了以戰略經營機制之“變”為中心，報業精神文化之“用”為推手，產業、資源與使命聚“和”為境界的核變價值鏈結構。

在“和為貴”理念的指導下，進行“產權變革、渠道創新、國內領先”等一系列工作之后，TCL在2004年開啟了國際化之旅。盡管國外業務收入從2005年開始超過國內業務收入，但很快遭受挫折。TCL通過3年不斷的積累和摸索，建立了主導產業的全球業務架構；提高了產品自主技術創新能力；推進了以“鷹之重生”為主題的文化創新；優化了資產結構，提升了企業運作效率，最終在2007年全面扭虧為盈。7月9日，TCL發布的2014 年上半年業績預告顯示，歸屬上市公司股東的凈利潤比上年同期增長85%～92%。TCL的國際化蛻變成就了國際經營的涅槃重生和逆境飛躍的神奇。

如果運用“和、變、用”三字經的中國領先企業管理理念成立的話，那么對那些后發公司或處于艱難創業階段的公司，就必然具有遷移的示范性和實踐的學習效應。在該書中，作者認為“和”的管理元素在客戶價值鏈節點和組織結構節點就有不同區分；“變”的管理元素在研發及產品設計價值鏈節點和生產運營價值鏈節點的聚焦點不一；“用”的管理元素是對目標與過程的效用鏈接。就像中國企業遷移西方管理理念與模式一樣，移植中國領先企業管理思想，也必須掌握知識遷移和轉化的規則和影響知識遷移轉化的關鍵因素。作者認為，在管理知識的具體移植方略上，可從“價值理念移植、制度結構嵌入和激勵環境營造”三方面來開展移植轉化的工作。