圈點

寶潔“帝國”的煩惱

鄂商

很難想象在成立177年后的今天，寶潔這個善于將美妝、洗護、清潔等領域的優秀品牌納入囊中的“并購專家”，也開始走入丟城棄池的境地。

報道稱，世界最大的日用消費品公司寶潔宣布，計劃出售、終止或淘汰近100個寶潔品牌，希望通過簡化公司來推動銷售增長。分析人士稱，如此大規模的品牌調整，說明寶潔此次不是短期的品牌策略調整，而是一次重大的戰略轉型。

體系陳舊陷入困境

近年來，電商興起，寶潔由于多品牌和市場過于龐大，在各地區域品牌紛紛雄起的日化市場遭到了“圍剿”。相關數據顯示，截至2014年上半年，中國市場上的洗滌用品、尿布、牙膏份額中，本土日化品牌所占份額已經達到45%，寶潔僅占7.6%。

寶潔內部的一位人士透露，寶潔在中國遇到的主要問題是渠道陳舊，除去與大型商超結盟之外，它很難深入中國三至五線城市。近年來，寶潔引以為自豪的創新速度也在放慢。據統計，在洗發護膚領域，寶潔在中國只推出了6種新品，但在競爭激烈的中國市場上，有數據顯示，平均每小時就有兩種新品推向市場。

此外，寶潔對新需求的敏感度似乎也降低了。它在中國市場推出洗衣液的時間明顯晚于競爭對手。寶潔還因為過于重視女性消費群體的需求，而忽視了男性市場——歐萊雅的碧歐泉、聯合利華的凌仕、德國拜爾斯道夫公司的妮維雅都比寶潔更好地把握住了這一市場機遇。

壯士斷臂的無奈

寶潔CEO雷富禮給外界列出了自己選擇哪些品牌留下的標準，他對產品的規模大小完全不感興趣，而對這些產品是否真正受到顧客青睞感興趣。有關人士稱，如果寶潔認定無法在某些較大的品牌所處的領域有良好表現，那么這些品牌就有可能被砍掉。

這可能是雷富禮最激進的一次行為。據悉，雷富禮一直是調和矛盾保持平衡的高手。他行事極富策略，上任之初，首先表態要重點維護老品牌，待穩定軍心之后才開始行動——在不知不覺中，他更換了寶潔集團高層的一半，然后裁員上萬人。

雷富禮在任內收購大量企業后，將很多創新研發工作轉包給了這些被收購的企業，這一舉措既使寶潔沒有耗費過多資金，又加強了與其他公司的合作。正是雷富禮的這種“平衡”，導致寶潔的攤子鋪得過于龐大，太過四平八穩，失去了對消費者和市場的敏感性。中國市場的零售商都感覺到了寶潔的停滯：2014年，寶潔對賣場的投入減少，活動力度變小，促銷形式因循老路——因為寶潔總部正忙著大幅度縮減銷售、管理和日用開支。

“也許，雷富禮真正能依靠的是自己在寶潔14年的經歷和人脈來推動這次激進的革新。但這一文化的核心到底是什么，如果碰上自己革自己的命，現在一時半會兒就沒人能說得清了。”一位業內資深人士如是說。（楊陽）

惠普之劫：

一個千億級轉型樣本的昏招

網易財經

看到惠普真的拆分了，即將當前的惠普公司分拆為一家主營PC和打印機業務的“惠普公司”（HP Inc）和一家主營企業硬件和服務業務的“惠普企業”（Hewlett-PackardEnterprise），分拆后的新“惠普公司”仍采用當前Logo，裁員數量將達到55000人。

又一家千億級的轉型樣本，另外一家是諾基亞。

跟惠普的員工私聊，他們感覺，惠特曼進入惠普后似乎并沒有對惠普帶來什么亮眼的改變。惠普曾是“硅谷之魂”，現在也成了“硅谷之傷”。2010年以來，惠普有幾個大的產品昏招，大家引以為鑒：

最大的昏招是錯過了移動大風口。2011年8月左右，惠普CEO李艾科宣布，將放棄智能手機和平板電腦，并考慮出售其年營業收入達到400億美元的個人電腦業務。

另一昏招是沒有實現從“硬漢子”到“吃軟飯“的轉型。惠普曾收購了一個有不少粉絲的軟件產品WebOS。2011年3月，惠普還說將在其個人電腦、打印機以及所有新的移動設備上安裝webOS操作系統。2011年8月，惠普放棄WebOS軟件計劃，宣布將以100億美元收購軟件開發商Autonomy。

另一昏招是陷入人事地震，缺乏尖叫級產品。最近幾年，惠普的CEO走馬燈一樣更換，馬克·赫德是2010年8月下臺，李艾科是2010年到2011年，惠特曼是2011年至今。《商業周刊》甚至認為惠普衰敗歸根結底還是人事問題。

惠普能像蘋果一樣東山再起，還是像諾基亞一樣被趨勢拋棄？（金錯刀）

沃爾瑪電商“迷途”

中國經營報

當沃爾瑪中國區公司事務高級副總裁博睿（Raymond Bracy）在前不久召開的“98投洽會”上暢談中國一定會成為沃爾瑪除了美國之外的最大的市場、可能跟美國相匹敵的市場的時候，沃爾瑪正面臨來自阿里巴巴、蘇寧易購、京東等中國本土電商的巨大挑戰。由于無法找到在電商時代控制成本并獲取利潤的有效方式，沃爾瑪明顯落后了。

協同之難

博睿披露，目前沃爾瑪持有1號店51%的股份。但是，這種控股地位到底能在多大程度上讓沃爾瑪與1號店在供應鏈上實現共享仍然是一個問題。目前1號店與沃爾瑪更多的合作是在商品采購、物流方面。沃爾瑪內部工作人員說：“目前沃爾瑪與1號店之間，在供應鏈上有協同，但是非常小的一部分。”

供應鏈協同之難背后的原因是什么？ 1號店副總裁程峻怡表示，1號店正在推出一項為期三年的戰略，即針對“辣媽”、“麗人”最需要的產品進行品類布局。程峻怡同時表示，1號店以女性顧客為主，女性顧客占比超過2/3。1號店面向的這些重點消費人群，集中在重點城市，以中高收入的白領為主，她們有比較強的消費實力，對商品品質的要求更高。

反觀沃爾瑪，其消費者定位卻并不單純是“辣媽”、“麗人”等女性消費者，有相當一部分是高收入男性，而作為線下品類最為齊全的零售商，沃爾瑪的線上野心肯定不限于銷售“辣媽”、“麗人”所喜好的商品。正因如此，兩者在定位上出現了差異。在店鋪選址方面，截至2012年1月，沃爾瑪在中國開設了381家門店，其中80%處于2-4線城市。這種2-4線城市與1號店大城市的女性消費人群也出現了差異。這些差異的存在，讓沃爾瑪與1號店在O2O上的閉環很難完全實現。endprint

中國挑戰

長期以來，沃爾瑪在零售市場最大的優勢就在其全球采購能力和精細的供應鏈管理體系。強大的供應鏈管理優勢和全球采購的議價能力，讓沃爾瑪在產品品類以及價格上具備足夠強的競爭力，當然，這也曾經是國內電商企業普遍欠缺的能力。

但伴隨蘇寧、國美等在供應鏈領域的逐漸成熟，京東在上市過程中所昭示的強勢供應鏈，沃爾瑪在中國的供應鏈優勢正逐漸弱化。同時，不夠強大的沃爾瑪門店擴張覆蓋面，以及尚未建立完善的中國全國配送體系，正成為沃爾瑪的軟肋。

值得注意的是，在O2O時代，線下門店的布局起著至關重要的作用，比較典型的作用在于門店的體驗性，尤其是門店在供應鏈體系中可以充當重要的庫存和配送的角色。盡管沃爾瑪中國目前也支持店面送貨，但經歷過的人都知道，這種送貨不但麻煩，而且消費者要自己付費，這與中國本土競爭者的“免費送貨，一日三達”等服務相去甚遠。

沃爾瑪能否在中國電商平臺的關鍵投資上狠下工夫值得關注。眾所周知，在電商平臺方面，IT系統、物流系統的投資巨大，但過去兩年，沃爾瑪在這一領域的投資并不顯著，更未看到對1號店追加投資的計劃。（屈麗麗）

農村電商的買賣如何做

i天下網商

過去幾十年間，中國城市的發展是以對農村土地和資源的掠奪來實現的。與城市商業的欣欣向榮形成鮮明對比的，是農村勞動力的大量流失，農村土地的成片荒廢。進入互聯網時代，電商已成為商業模式及互聯網變現的焦點。然而，炙手可熱的電商紅利能否惠及農村？

農村做電商，賣點啥？

全國各地涌現出了不少的“淘寶村”及“淘寶縣”，但這些案例都有其特殊性。比如義烏的小商品、清河的羊絨、常熟的服裝、晉江的鞋等。“百強縣”有產業集群的基礎，沒有產業集群的縣市又該如何觸電？

特色農副產品是沒有產業集群先天優勢的農村經濟體不多的電商切入點。而易腐易壞的生鮮類農副產品，涉及的冷鏈物流和品質管理，投入甚高，運作復雜，且90%的生鮮電商都處于虧損狀態，農村經濟體初涉電商，操作門檻太高。有成功案例可循的品類則主要集中在堅果、部分可久藏的水果等耐存儲、物流便利的農副產品上。實際上，中國許多縣市都有自己的特產，長久以來因缺乏宣傳推廣，未能走出地方。有了電商，一切都有可能。

農村做電商，賣給誰？

農村經濟體做電商，基礎消費群體可從以下兩個方向著手。

賣給出走外地的本鄉本省游子。80后、90后年輕人外出務工者眾，他們接觸互聯網的時間較長，有網購習慣，且常年在外，家鄉味道讓人眷念。食品類的商品，復購率較高。只要有一定數量的回頭客，特色農副產品電商就有望盈利。

賣給有地方風物愛好的嘗鮮者。吃貨群體，最敢于嘗鮮。找到他們，通過他們的認可，再經由他們主動傳播。吃貨不僅能吃，大部分也熱衷于曬美食，對周圍親友的影響力較大。因此借助吃貨的力量，形成核心消費群體，輻射的潛在消費群也十分可觀。

農村做電商，在哪賣？

農副產品電商，自建平臺基本不現實。除了自建平臺需要有專業技術團隊外，日益高企的網絡推廣費用，使得流量的獲取成本持續上漲，是最大的制約因素。初涉電商，風險抵抗能力較弱的農村經濟體，光淘寶流量獲取所需的直通車、鉆展、活動促銷，都是一筆不菲的投入，百度和騰訊這兩大流量入口的購買恐怕早就是農村經濟體不能承受之重。農村經濟體做電商，集中人力、物力，做好一個平臺足矣。endprint